企业绩效考核的分析

企业绩效考核的分析
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 
　  但是它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合企业管理的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。
对于企业来说为什么要开展绩效考核是很重要的问题，只有弄清出了这个原因才能让企业高层及中层以上管理人员明白以便开展工作。而开展绩效考核工作的最终目的是为了企业更好的发展其长远的战略目标，为了实现其这一目标企业就要更好的在企业内部充分做好开展绩效考核工作的准备事宜，以应付员工最初参与绩效考核所出现的种种问题。必要的宣传和员工早期培训是非常需要的，只有员工慢慢适应了这样的制度改变才能稳定员工的情绪，稳定员工的工作态度，如果早期没有宣传和培训的话，那么员工在企业改变制度后就很难适应，从而影响员工上班的积极性也会影响员工的情绪，使员工在潜意识中认为他（她）们的工作是不稳定的，没有任何保障的，也会使很多员工产生离开的念头。
开展绩效考核工作要针对不同的工作岗位、工种等来划定其绩效考核的标准，不能主次层次不明，设计也要合理化。绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。
绩效考核就好比国家法律法规，不能随性发展，它是有规律性的一个制度，我们不能完全按照别人的老路走，但是我们必须从不同的实践案例来寻找出属于本企业自己独特的有效的绩效考核。它也是一种手段，在不同的企业它有着不同的作用，不能按部就班。否则就会出现适得其反的效果。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。
当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说，绩效考核方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来，制作一部企业的“宪法”，在此基础上，当遇到问题时，再行制定“专门法”或者是“单行法”，最终让绩效考核让大家都乐于接受。
针对绩效考核管理这一问题，目前一些新兴的IT企业在绩效管理方面存在着三个误区：一是企业所运用的考核方案不合理，二是企业的薪酬制度对员工缺乏激励作用，三是部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训。针对这些问题，北京工业发展咨询公司提出了人力资源管理的核心链，即职位管理、绩效管理、薪酬管理这一模式，目的是提高员工和组织的绩效
一个企业的成功与发展是和员工素质、工作能力、文化程度、、等等不可分割的，它取决于企业各部门的管理人员的能力和各部门员工的高水平的绩效考评。一个企业要发展进步就必须要对员工进行在岗培训，针对不同的岗位进行合理的培训，也要鼓励员工对其他的岗位进行选择性的培训，以开阔员工对企业的了解，不至于单一的只了解本部门的工作，造成部门之间合作时出现的种种问题。
对于企业绩效管理出现的问题一般主要有以下几种：
一、 企业所运用的考核方案不合理；
二、 企业的薪酬制度对员工缺乏激励作用；
三、 企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训。
而目前很多企业的管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。
基于以上分析，对企业员工的效绩考核问题可以提出以下几个建议：
一、 让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
二、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
四、 形成有效的人力资源管理机制。
五、 对考核流程的过程要加强监督指导。
根据这些建议我们知道任何最佳的管理措施和办法，都是权变的、历史的。组织在不同的发展阶段和水平，管理的制度也不尽相同。再好的管理制度，首先是合适的。绩效考核的准确性是一种管理的追求，但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。
而在中国由于民营企业占有的分量较大，所以在企业中常存在这样的问题：
1、没有重视工作分析。在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
2、绩效考核的标准设计不科学。大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。
3、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄。对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有惟一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。
4、绩效考核没有反馈，结果没有恰当利用。由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
由于这种种的原因使绩效考核在企业中往往只是一个幌子，并没有起到大的作用，也使很多企业员工对于绩效考核不放在心上，甚至有贿赂上级来应付考核的问题出现，所以就中国国情来看，对于绩效考核的宣传力度还不够，企业没有很好的了解也没有为此找出适合本企业运用的绩效考核制度。因此对于中国这个庞大的国家来说，绩效考核并没有完全被企业运用，还需要更多的企业了解并使其发展。