目 录
一、相关概念
二、分析现有医院绩效管理体系所存在的问题
三、新医改下公立医院绩效管理体系的构建
四、结语
内 容 摘 要
公立医院如何适应新形势，完善分配激励机制，做好医院绩效管理制度改革，既要不断提高医疗服务质量，又能有效调动医务工作者的积极性，促进医院科学发展，是当前医院管理中亟待解决的问题。本文正是通过建立医院绩效管理体系，来努力解决当前公立医院面临的效率与公平怎样平衡发展的难题，最终实现新医改政策强调的公立医院公益性和医务人员积极性相结合的目标。
浅谈新医改政策下构建公立医院绩效管理体系的探索
新医改，顾名思义，即新的医药卫生体制改革。是中共中央、国务院2009年4月6日向社会公布的关于深化医药卫生体制改革的意见。《意见》提出了“有效减轻居民就医费用负担，切实缓解“看病难、看病贵”的近期目标，以及“建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的长远目标。这是一项为了建立中国特色的医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务远大目标的重大任务。
公立医院是政府举办的纳入财政预算管理的医院，也就是国营医院，国家出钱办的医院。从公立医院的组织属性来看，公立医院作为社会公益性的事业单位，是真正具有不以营利为目的非政府、非企业和非营利性质的事业单位。从公立医院的资产来源和经营费用来看，目前我国公立医院的建设几乎全部是国家各级政府的财政性资金，医院建设完成后每年的运营经费中约有不到10%的资金是政府的拨款，其它为医院业务收入作为主要补充。
1 相关概念
1.1 对“绩效”的认识：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。行为学认为，绩效是一种个人或组织的行为能力判断，它可以区分个人或组织行为能力的高低。经济学认为，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。社会学则认为，绩效是每一个社会成员按照社会分工所承担的那一份职责。
1.2 关于绩效的概念，目前有一种比较流行的理解为：绩效是一个医院的院长和员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，院长和员工就工作目标达到一致，院长和医院管理者作为员工与部门工作的教导员、教官，使员工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展。
1.3 绩效管理的定义：医院绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的一个子系统，它是一种管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，而是表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它特别强调沟通、指导及员工能力的提高。它不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和工人和谐发展。
1.4 绩效管理目标：一是通过绩效考核发现员工存在的问题及与要求之间的差距，通过绩效沟通，达成共识，帮助员工提高素质和能力，规范行为提高效率。二是要在医院里形成正向激励、积极向上的风气和文化氛围，使职工感觉到“干和不干不一样、多干和少干不一样、干好和干坏不一样、主动去干和被动去干不一样”。
1.5 绩效管理的指标：医院绩效管理的指标是医院绩效管理目标的分解。指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节，它是医院管理任务的化身和落实，也是医院各部门和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系统。
1.6 绩效管理的标准：假如说医院绩效管理的指标是工作的方向，那么标准则是其实现的程度。即各项指标分别应达到的工作水平要求。通常绩效标准的衡量目标和指标的方式，也就是医院绩效管理的结果及主要行为的表达式，它是可以衡量的，也是可以控制的，我们通过有效的管理来加以实现。
2 分析现有医院绩效管理体系所存在的问题
绩效管理是现代医院管理中的一个非常基础性的问题，也是非常重要的科学问题。目前，在我们很多的医院管理中都有绩效管理，但很多都流于形式或不够科学、不够规范、不够合理，存在下列问题：
2.1 用绩效考核代替绩效管理。一般的医院都认为绩效考核就是绩效管理。实际上绩效考核只是一种手段和工具，而不是一项系统工程。绩效考核是绩效管理的基础，但不是目的。通过绩效管理全面提高绩效是目的，绩效考核只是一个中间过程，是一个点，而绩效管理是一个面。
2.2 绩效考核的目的只是为了发奖金。绩效考核的目的不是单纯为了发奖金，而是为了对绩效进行主动、全面的评估，发现问题，加以改进，以达到提高绩效的目的。如果绩效考核只是为了发奖金，而不注重发现问题，分析问题，通过管理者与员工的沟通，找到解决问题的方法，那么职工就会变成只会挣钱的工具，以钱为唯一激励因素的绩效考核将最终失去作用。
2.3 考核尚无科学、合理的标准。模糊性、随意性是最常见的毛病，使很多医院部门和员工觉得大多数考核缺乏公正性、科学性，或多或少存在不全面、非客观。
2.4 考核的方法简单、单一。垂直、简单、单一的常规考核方法，使得大家对考核已经厌倦，而对考核未能反映出自己的能力、水平或优势常会对此有不满意的想法。
2.5 考核过程形式化。“不考核不行，认真考核没意义”，这在很多医院的绩效管理中有一定的市场。没有什么医院管理者在认真研究和采用先进的考核方式，而沿用历史陈旧的考核方式只是一种形式。
2.6 考核结果无反馈。有些考核结果没有充分、及时地反馈运用，对的也不知道如何发扬，错的也不知道应当如何改正。没有反馈的动机、没有反馈的沟通、没有反馈的机制。
3 新医改下公立医院绩效管理体系的构建
3.1 真正回归公立医院的公益性。公立医院不仅应当考虑到自身的利益，而且能够承担起应有的社会责任。在新的形势下，公立医院这一特殊的社会组织，必须把社会责任作为最高目标，而把利润最大化的传统目标放在其次。公立医院是公益性的福利事业单位，医疗卫生工作是救死扶伤的事业，要想做好，必须具备高尚的职业道德和全心全意为人民服务的思想，社会效益是医务人员和医院通过医疗服务为社会创造的利益，具体说，对患者的服务就是对社会所做的奉献，社会也对医务人员的医疗服务进行评价，这种评价就是医院的社会声誉。因此，医务人员和医院向社会提供医疗服务的过程，即是为社会创造效益过程。医务人员所创造的社会效益与其获得的社会声誉是成正比的，奉献越多，社会声誉也就越多，名气大。同时声誉高的医院必然业务多，这是社会效益向经济效益的转化。医院的社会声誉，实际上是它的无形资产。一所医院的贡献，其在一个地区的地位和作用，不仅在于创造了多少物质的财富，更在于创造了多少社会效益，树立了多高的社会声誉，拥有多少这样的无形资产。因此，创造社会效益就是在创造自己的无形资产，创造自己最可宝贵的财富。这就要求我们公立医院管理者在外部环境新变化下， 应对医院的原有的管理模式进行调整，修正医院的使命，重塑医院的文化，以全新的战略迎接新的挑战。
3.2 医院补偿机制的重建。财政补助的不足，使公立医院产生了想方设法谋取经济利益的经营倾向。根据2008年《中国统计年鉴》公布数据，2007年我国公共财政投入在医疗卫生方面所占GDP比例仅是4.81%，数据显示，此前的2006年、2005年的相关投入还在这数字之下，而台湾地区为通常约35%，西方国家一般为40%左右。公立医院既要完成政府下达的各项公益性任务，又要承担筹集资金的职能，在政府投入不到位、不能保证医院承担的社会公益职能进行足额补偿的情况下，公立医院在经营上不可避免地具有趋利性，造成相当多的医院仅保留公立外壳，内部运行机制却出现了营利性倾向，通过各种创收活动来维持自身运转。群众医疗交费不仅要负担医药成本，还要负担医务人员的工资、补贴，一些医院靠贷款、融资购买高级医疗设备、修建病房大楼，相当一部分要靠患者负担的医疗费用来偿还。从而直接导致医药费用的过快上涨和社会对医院的不满。由此看来，改革公立医院，完善和加强公立医院内部管理，国家对医院建立一套合理有效的补偿机制是至关重要的。
3.3 指标体系的综合性、全面性和科学性。指标是医院与部门、员工相衔接的重要环节，指标也是目标实现与否的绩效管理环路的重要体现内容。在现实的医院绩效管理中，对指标的制定是否科学合理是一个很重要的环节。将目标的核心要素加以提炼，依据其独特性、相关性、层次性提出若干指标，使医院绩效管理的整体或阶段目标更具体、更清晰、更明确、更可操作，这是制定指标体系的核心意义。
4 结语
新医改集中体现了党的十七大精神，始终贯穿公共医疗卫生公益性这条主线，首次提出“把基本医疗卫生制度作为公共产品向全民提供，实现人人享有基本医疗卫生服务”，这是我国医疗卫生事业发展从理念到体制的重大变革。“积极稳妥开展公立医院改革试点”，这是深化医药卫生体制改革的核心内容之一，也是解决群众反映强烈的看病就医问题的重点环节。公立医院既是整个卫生行业的主体，也是实施医疗救治、保证人民健康水平的主要客体。而公立医院作为我国医疗服务提供的主体力量，其管理体制的改革必将带来公立医院质量监管和评价的新模式。建立一套有效合理的绩效管理方案既符合新医改政策中的要求，又与医院的发展战略相结合;既提高了医院的财务收益又降低了患者负担;既重视了医务人员的服务质量、服务效率又重视了员工的成长，具有很高的理论指导意义。
通过对公立医院绩效管理体系的深入研究，促进公立医院加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，通过完善的内部运作，提高医院的质量管理目标，激发员工的学习和创新能力。同时，达到提升医院管理水平，减轻患者负担，实现效率与公平平衡发展的目的，为全面推动公立医院改革奠定基础，对这次新医疗体制改革具有极大的现实意义。
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