目 录
一、人力资源管理与开发的概念
二、企业人力资源管理开发的意义
三、企业人力资源管理案例分析
四、现代企业人力资源管理开发存在的问题
五、现代企业人力资源管理开发的有效途径
六、结论
内 容 摘 要
人力资源的管理与开发，是当前企业改革与发展所面临着的一个重要课题，要求从企业战经营战略的高度，从企业战略伙伴的角色出发，保障企业战略的有效实现。一方面，企业的发展亟需有用的人才；另一方面，企业的现状又往往留不住人才，这个矛盾如何解决，是企业经营成功的根本。
关键词：人力资源；现状；措施。
现代企业人力资源管理与开发
人力资源管理理论与方法与20世纪80年代引入中国，随后得到迅速发展。人们普遍认识到人力资源是现代企业的重要资源。人才是企业竞争力的关键。人力资源管理无论在理论上，还是在实践上，都日益受到重视。
一、人力资源管理与开发的概念
人力资源是指存在与人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。微观意义上，企业人力资源是指具有一定劳动技能、能为企业提供价值的劳动者能力的总和。
人力资源管理与开发是“以人为中心”管理思想的体现，是在经济学与人本思想指导下，把握人力资源与物质资源绝然不同的特性，即能动性、时效性、可再生性、闲置中的消耗性、社会性等特征，高度重视其在经济活动中的特殊地位和作用，运用科学的方法，预测组织人力资源需求并作出人力需求计划，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对企业内外相关人力资源进行有效运用，满足企业当前及未来发展的需要，保证企业目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理与开发过程是人力资源的获取、整合、激励、及控制调整的全过程，是企业管理的重要组成部分，是企业管理的重中之重。
二、企业人力资源管理开发的意义
市场是处于不断的变化之中,竞争不容企业有丝毫的懈怠,产品成本的降低、质量的提高也不是无限的,竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品,更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力,就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工,因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此,可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发,企业核心竞争力便会成为无本之木,无源之水;企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发,在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是,并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时,人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的,为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。
三、企业人力资源管理案例分析——日本丰田的“教父制”人才培养机制
毋庸置疑，两大传统思路制约了国内企业人才的成长，一方面是企业过于重视人才的引进和使用，忽视在人才培养上进行投入。另一方面是企业局限于简单的人才培养模式。康菲公司基于知识平台的人才培养机制以及华为公司的“导师制”都是行之有效的人才培养机制。除此之外，日本丰田的“教父制”人才培养机制也值得国内企业借鉴。 丰田公司发明了闻名于世的丰田生产方式，这套生产方式以顾客需求为导向，以后道工序即用户的拉动机制连接整个研产销环节的活动，同时避免浪费，使得作业过程形成工作流。丰田公司依靠此能力，建立了不可替代的竞争优势。但是，任何生产方式都有其基本模式，都可以被竞争对手学习，那么丰田是如何长期保持优势的呢?持续改进、精益求精、不断创新才是丰田长期保持优势的关键，只有全组织员工的能力都不断成长，才能够持续改进。 丰田公司注重员工的成长，建立了一套人才成长的传帮带机制，使得新进入企业的员工、普通员工都能获得专家的帮助，在专家的带领下不断深化自己的岗位能力，进而形成组织的专业化技能。各类专业人才在这个过程中一层层被提拔起来，其中丰田的“教父制”发挥了重大作用。
进入丰田公司的专业员工都会有一个“教父”，这些“教父”是丰田内部具有专家能力的人士。“教父”的选拔极为严格，只有多年贡献于丰田且有卓越表现的人士才可能被提拔为“教父”。一旦成为“教父”，就进入日本企业最高层的会长阶层。会长阶层的核心是企业的创业元老和德高望重的持股成员，“教父”群体直接向这些核心成员汇报。有了“教父”群体，会长阶层对公司人才状况了如指掌。“教父”群体并不直接干预所培养员工的日常工作，只有员工遇到工作困难时，比如，在一个岗位无法适应，工作压力过大，某些专业技能无法驾驭，这时员工可以联系自己的“教父”，“教父”帮助自己所带的员工克服心理障碍或者弥补专业技能的不足。除了帮助员工解决问题之外，“教父”还会主动定期与这些人见面，有时是非正式的接触，例如到酒吧轻松一下，找一个安静的环境谈谈心。通过这种定期的、持续的接触，很多年轻人受到“教父”的指点和熏陶，不但工作问题迎刃而解，还增加一种凝聚力，把公司的精神传递下去。“教父制”解决了一个大问题，那就是员工自加盟公司那一天起，公司内就有人对他的成长负责，这是有组织的人才培养机制。无论员工愿意不愿意成长，都会有一股力量推动他成长，员工也有归属感。 在这样一种人才层层拉动机制营造的环境中，最终所有人都会努力深化自己的专业能力，进而持续改进工作绩效。
当然，人才培养也不是仅仅依靠“师傅带徒弟”这一种方式，丰田公司还会根据人才的层级不同、专业不同，建立各种丰田“会”，例如“丰巧会”等。这些介于正式与非正式组织之间的“会”数量庞大，可以使有相似专业能力和工作技能需求的人相互联系起来，各个层级的专业人士在所属的丰田“会”中交流经验，相互切磋，加强人际交流，同样对人才的成长大有帮助。
四、我国现代企业人力资源管理开发存在的问题
通过以上的案列可以看出，在我国现代企业在改革过程中，对人力资源管理作用的认识存在偏颇，其人力资源管理者未充分理解人力资源管理的重要职责是协调和监督，而视之为权力集中部门，从而造成权限集中、管理脱节、有失公平和激发矛盾等问题，严重影响了企业的战略实施和改革的顺利进行。人力资源管理中存在的问题主要体现在以下方面：
（一）人力资源开发观念缺乏长远的战略性
我们长期以我国数量丰富的人力资源而自傲，却很少关注如何去开发处于“原生状态”的人力资源，很多企业只顾生产物的开发，而不注视人力资源的研究。对人才只重拥有而不重使用。企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
（二）人力资源管理战略的选择忽视环境因素，人力资源管理体系建设缺少竞争力。
企业人力资源管理战略的选择一般依据企业所面临的压力情况不同进行，主要有全球化竞争战略、全面质量管理战略和绩效改善战略等，常通过诱引、投资和参与等方式来完成。现在，一些公司诸如海尔、通用、宝洁等都已成功地实现人力资源管理战略的建设和实施并取得骄人的成绩。于是，处在改革中起步较晚亟待完善的一些企业纷纷照葫芦画瓢般效仿，却忽视了环境因素的重要作用，结果可想而知。一些企业在改革的过程中依然沿用旧的理念、机构建设、用人原则等，出现“一人当官众人受益”、“群众视其如豺狼虎豹，你视群众如阶级敌人”的混乱局面，忽视人才、能力、环境等方面的需求与建设，造成人才和资源的巨大浪费，缺少广泛的信息交流与沟通，人力资源管理体系建设如海市蜃楼，与实际相背离，从而使企业在经济全球化的环境下失去竞争力，甚至导致改革的失败。
（三）企业人力资源开发的投入严重不足，人才资源流失严重
许多国有企业包括股份制企业仍然沿用传统的行政委任制；个体、私营企业则存在严重的家庭色彩；关系用人、亲情用人、权钱用人的现象依然严重。水平与发达国家和新兴工业化国家相比存在较大差距，人力资源开发的投入严重不足，人才资源流失严重。
（四）人员配置规划缺少全面性，对培训机制的理解存在误区。
人员的选取、配置和使用是否合理，这是关系到企业发展成败的大事，国内外诸多成功公司如海尔、宝洁、丰田等公司在人员的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的经济浪潮环境下，企业要想在现有市场与规模的基础上有更长远的发展，必须在适应环境的同时进一步为企业注入新的力量。一些企业在培训的问题上存在错误认识：
1、认为培训费时、无用，或认为培训是下属自己的事，于是敷衍了事，目标与结果差异很大。
2、培训计划制定不够完善，出现培训方法的选择和培训过程中的沟通不利、缺少关于培训结果的考核机制等问题。
3、培训内容、时间、人员选择不当，目标制订不当，导致培训工作无法健康运行。
五、现代企业人力资源管理开发的有效途径
当社会和经济环境改变组织环境时，人力资源管理者也必须顺应这一潮流，采取新的策略、掌握新的能力。提高对人力资源管理作用的认识、转变观念的同时，做好宣传工作，彻底转变员工的思想观念。因此，针对人力资源管理中存在的问题可以考虑采取以下方法加以解决：
（一）人力资源管理应树立“以人为本”的管理思想
人力资源及其管理关系着企业的生存、发展和社会进步，企业面对激烈的市场竞争，要坚持“以人为本”的科学的人力资源管理观，促进企业和员工的共同发展。中国加入WTO后，随着人才竞争的日趋激烈，要求企业人力资源管理能够对企业在世界各地的人力资源需求做出快速反应，并采取有效的措施来协调配置人力资源，只有坚持“以人为本”的战略，员工的积极性和创造性才能得以发挥，企业也才能在竞争中求得生存和发展。
（二）充分考虑人力资源管理战略对环境的适应性，健全人力资源管理体系建设，提高企业竞争力。
这里的环境因素既包括法律法规、劳动力市场等外部因素也包括现有的企业文化、人力盘点状况及规章、经济技术力量等内部因素。“适者生存不适者淘汰”的生存准则是我们任何时候都不应忽视的原则人力资源管理战略的选择也是如此。新的、拓展了的人力资源管理体系需要拥有高效率的运营机构、高素质的管理人才和潜在的创新意识。企业的核心竞争力不仅仅体现在领导者、部门或是某些人身上还体现在企业组织机构建设、生命力和团队亲和力等方方面面
（三）针对性培训人力资源开发
从企业发展战略、产品生命周期和产业发展规律制定人力资源开发的动态策略和政策及企业自身发展战略事前规划与之适应的人力资源需求的总体计划，使人才供给紧随企业发展步骤。同时依据产品生命周期和产业发展不同阶段人才需求的不同特点，进行有针对性的人力资源开发培训。
（四）重视人才的选拔、培养与人才的招聘
人才领先是企业创造名牌的智力基础，是企业兴旺发达的根本。树立以人为本的管理思想，不断改善经营管理，提高企业经济效益，建立良好的企业形象，这是企业吸引人才的根本措施。
一个岗位上的最佳人选，不是智商最高的人，而是最适合这个岗位工作要求的人。企业要有全面的用才观、敏锐的识才观、紧迫的惜才观、科学的用才观、宽宏的容才观和严格的管理观。不拘一格选拔人才，吸收、发展、激励和保留同进并举，逐步形成优秀人才脱颖而出、富有生机与活力的用人机制。
1、寻求和吸收优秀人才。企业要根据工作情况和人力资源计划，引入公开竞争机制，选择人才。在选聘人才时，要坚持不拘一格、德才兼顾、着眼于发展、按需选才、适当储备的原则，以保证所选人才的数量和质量。
2、充分发挥人才优势、恰当地分配工作。合理使用人才资源，创造人尽其才的环境，使之创造巨大效益。在企业中创造一种“唯才是用，不避嫌”的气候，杜绝人才压抑现象。
六、结语
未来的企业战略是全球观念指导下的，在全球范围内捕捉机遇和回避风险的全球战略。这种战略模式的发展趋势，是对企业管理能力的一种挑战，它要求企业具有全球战略环境、企业自身条件与目标的分析判断能力；具有抓住机遇、回避风险的速度、机警和创新精神；具有适应全球竞争的独特能力和技巧；全球战略模式将把企业经营管理水平提升到一个全新的更高的境界。人力资源管理和开发就是要使企业管理者在内的全体成员行动起来，认真组织实施企业制定的各项人力资源政策与措施，把选人、育人、评人、用人、留人等工作做好，才能最大限度地调动职员的积极性，发挥职员的潜能，以适应日益激烈的市场竞争环境。
参 考 文 献
1、姚艳虹主编 《人力资源管理》湖南大学出版社，2003.8
2、万力 《人力资源新档案》民主与建设出版社 2000.6
3、贺岩 《中国企业人力资源管理优鉴》 清华大学出版社 2006.8
4、魏志勇 《中国的管理发展与人力资源》中国经济出版社，1999.5。
5、郑文斌 《人力资源管理管理研究》 清华大学出版社, 2001.6
6、陈雪玲 《浅议中小企业人力资源规划存在的问题与对策[J]》法制与经济，2009.6
7、陈志清 《浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J]》东方企业文化，2009.12
8、徐二明 《企业管理战略管理》中国经济出版社1998.5
9、谢凌玲 《企业改革与管理》 北京邮政局出版 2007.3
10、何承金 《人力资本管理》，四川大学出版社，2000年
11、叶江迅 《人力资源管理专业知识与务实》 中国人事出版社 2004.11
12、陈辟濠 《人力资源管理的实践与关键》吉林文史出版社2004.11
13、彭剑锋主编 《人力资源管理概论》复旦大学出版社，2003.11
14、刘智勇 《WTO与民营企业人力资源管理》中国人民出版社 2002.5
15、赵曙明等著 《人力资源管理研究新进展》南京大学出版社，2002.12
16、郑晓明 《现代企业人力资源管理导论》机械工业出版社，2002年版
