目 录
内容摘要......................................................... 2
一、人力资源培训与开发的概念..................................... 3
我国中小企业人力资源培训与开发的现状......................... 3
我国中小企业人力资源培训与开发存在的误区..................... 4
（一）人力资源培训与开发可有可无................................. 4
（二）培训目的与企业的长期发展目标战略无关....................... 4
（三）中小企业没有自己的培训体系................................. 4
（四）开展的人力资源培训与开发与企业实际情况脱节................. 4
（五）培训方式方法无所谓......................................... 4
（六）培训与否一个样，员工参与培训不积极......................... 5
四、我国中小企业人力资源培训与开发建议........................... 5
（一）中小企业管理者应重视培训，让培训成为企业发展的新动力....... 5
（二）开展的培训目的要跟企业的长期发展目标战略相符............... 5
（三）中小企业要有自己的培训体系................................. 6
（四）开展的人力资源培训与开发要与企业的实际情况相符............. 6
（五）培训方式方法要创新......................................... 7
（六）提高员工参与培训的积极性....................................7
五、结论......................................................... 8
内 容 摘 要
人力资源的培训与开发是近30年才逐渐形成并迅速普及的新概念、新术语。我国中小企业的领导接触其理念的时间不长，并且绝大多数没有系统地研习过相关理论，再加上我国的理论研究起步较晚，适合于中国特色的社会主义市场经济体制的人力资源管理理论发展相对滞后，使得广大中小企业的决策者对人力资源培训与开发存在许多片面的和模糊的认识。同时，在我国中小企业中，由于领导对培训理解的欠缺，人力资源培训与开发未能获得足够的发挥作用的空间。基于此，本文拟就中小企业的人力资源培训与开发中存在的主要误区进行简单分析并就提出对策，以期抛砖引玉，为更深入的探讨中小企业人力资源培训与开发策略提供参考。
【关键词】中小企业 人力资源 培训与开发 误区 对策
浅析中小企业人力资源培训与开会的误区及对策
一、人力资源培训与开发的概念
是组织根据目标对员工实施的有目的、有计划的系统培养和训练，使员工不断更新知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效，完成本职工作或更高的工作，从而提升企业绩效。
培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
含义的理解：是一种人力资本投资；目的是提高员工的绩效和实现组织的目标；是组织开展的有计划、有步骤的管理行为；是员工职业发展和实现自我价值的需要。
二、我国中小企业人力资源培训与开发的现状
中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源培训与开发的战略是整个企业发展战略的核心。由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在人力资源培训与开发方面误区重重，而这些误区大多是由于中小企业自身决定的，那么我们的中小企业在岗前和在岗以及脱产培训中又是如何做的呢？
目前，我们的中小企业业主普遍遇到发展资金缺乏的问题，能够从银行、政府、或者其他方面获得融资机会的毕竟是少数。基于此，我们大多数中小企业为了节约资金，对刚招收来的新员工进行岗前培训的任务就交给了管理这块工作的管理者。在岗前培训中，一般就只是对公司进行简单的介绍，以及对自己产品的一个介绍，目的就是为了能够让员工进公司后，能满足公司的运作需求。
在在岗以及脱产培训中，由于中小企业缺乏资金，能够在岗以及脱产培训中能够参加培训的只有中层干部。另外，由于中小企业规模小，在行业中缺乏竞争优势，人员频繁流动是必然现象。而人员流动有时会给中小企业的生存造成致命打击。比如企业中一个优秀的销售人员离职，同时带走原先由他掌握的这些客户很可能就这样白白的流失了，即使你新请一个销售人员去专门找回这些客户，也会给你造成资金和时间上的重复浪费。中小企业由于顾及这些原因，在在岗以及脱产培训中，有的中小企业甚至就没有对企业的员工进行培训。
三、我国中小企业人力资源培训与开发的误区
1．人力资源培训与开发可有可无
有些管理者错误地认为"培训是可有可无的事情，这几年企业一直未搞培训，企业还是一样照常运作"。这种观念实在可怕，当前的激烈的市场竞争关键是人才竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化，而社会环境以及市场的快速变化，企业中的员工素质提高也就尤为重要。
2．培训目的与企业的长期发展目标战略无关
培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。
3．中小企业没有自己的培训体系
要搞好一个企业，很多人把希望寄托在从外面招来一个高人，希望这个高人能有出奇制胜的方法把企业带出困境，扭亏为赢。重视外部招聘而忽视内部人才的培养，自己没有一套自己的培训体系，实际上也是中小人力资源培训与开发的一大误区。
4．开展的人力资源培训与开发与企业实际情况脱节
许多中小企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。
5．培训方式方法无所谓
在培训方式方法上，中小企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训本应是以学习和掌握知识和技能为中心，关键在于改变学员的技能。我们大多数的中小企业领导者认为只要我花钱培训了，就能让学员学到相应的技能。因而，我们大多数的中小企业领导者就产生了一个误区，认为培训方式方法无所谓。
6．培训与否一个样，员工参与培训不积极
在人力资源培训与开发中，目前我们有的中小企业只是狭窄地理解培训，不把培训和发展放在一起考虑，进行规划和实施。有的中小企业随大流，看人家有培训，自己也组织一些培训，没有培训需求分析，没有培训计划的制定等一套管理体系，临时组织，临时拼凑；有的中小企业把培训看成是员工福利的一部分，大家轮流进课堂，培训后没有任何评估，也没有计划如何使员工发挥学到的新的技能。像这种没有进行严格的评估考核，没有注重对培训结果的有效应用，培训结束后，也没有健全的效果评估体系；只要参加过培训的人都能通过，学与不学一个样。还有的中小企业在培训后没有实施有效的奖励措施，就连原来制度上规定的很少一点奖励措施在实际操作中也不能够兑现，致使员工参与培训的积极性不高。
四、我国中小企业人力资源培训与开发建议
中小企业的高级经理们才华横溢，能力超人，许多观念都很有前瞻性，但是很遗憾，他们在员工培训与开发方面的认识与实践却与现代企业的要求相差甚远，许多经理对员工培训甚至持有消极的态度，中小企业的经理们如果不转变这种消极态度，企业的员工培训没有得到应有的重视，这些中小企业要持久发展将会是水中月、镜中花，因此，转变对培训的错误观点是当前中小企业管理者的首要任务。
1.中小企业管理者应重视培训，让培训成为企业发展的新动力
随着中国加入WTO，我国企业面临的市场形势日趋严峻： 全球化竞争加剧，技术发展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求不断提高，对员工的素质要求更高，人才争夺战日益激烈……同时由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化，而社会环境以及市场的快速变化，因而中小企业中的员工素质提高也就尤为重要。目前，管理理论家和实践家一致认为培训是一种投资，高质量的培训是一种投资回报率很高的投资。因此，要把培训当作是企业发展的新动力。
2．开展的培训目的要跟企业的长期发展目标战略相符
中小企业进行的人力资源培训与开发要和企业的实际需求相结合，同时还要进行科学的分析。培训的需求分析包括三个方面：组织分析、任务分析和人员分析。组织分析是指对企业与组织的总体目标、拥有的资源和所处的环境等方面的考察与分析，从而决定培训的重点，这可以通过以下两种方式获得：一、进行有关人力资源的人事调查，收集企业各类人员的情况和资料，以此确定企业人力资源的需求情况；另一种是考察事故率、生产成本、产品质量等组织绩效标准，从而确定培训的需求。任务分析着重考察工作任务的实际职责和要求。进行任务分析需要系统地收集有关工作职务的各种资料，从而确定培训的内容和更好完成工作任务的途径。任务分析要获取的关键信息包括任务绩效标准、任务内容、完成任务的方法和完成任务所需的行为特征。人员分析是要确定某个员工是否需要培训及培训的具体内容。通过对员工工作任务完成情况的了解，决定必须训练和开发哪些技能知识。整个人员分析过程，比较侧重于评估和分析实际的工作成绩。
中小企业的人力资源培训与开发战略目的的实施不应是临时的，而是一个长期的、与企业远景、发展目标和价值观相吻合的培训战略计划。
3．中小企业要有自己的培训体系
企业自己培养的人才最了解企业的情况，对企业也有很深的感情。如果企业有计划地培养一批一批的人才，企业的发展才能有活力。做为中小企业的领导，应该有长远的眼光，把培养人才纳入企业发展的整体战略之中，当成企业发展的大事来抓，并要常抓不懈，在中小企业人力资源培训与开发中建立一个自己的培训体系，目前，比较适用的就是建立课程体系和内部讲师体系，它是企业大学的核心要素，对于很多没有建立企业大学的中小企业，在建立完备培训体系的基础上可以着手开发适合本企业的课程或项目，逐渐建立基于岗位胜任力模型与员工职业生涯各个阶段相适应的课程体系，并挖掘、培养企业内部的培训师，这样可以针对性、系统性的开展企业培训，提高培训的收益，也为后续企业大学的建立积累培训资源，打下坚实的基础。
4．开展的人力资源培训与开发要与企业的实际情况相符
中小企业在人力资源培训与开发的时候不但要重视整体的人力资源培训与开发战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。中小企业的人力资源培训与开发服务于企业的总体发展战略，规定着企业人力资源开发、使用和激励的大政方针，为中小企业的发展提供所需的人力支持，实现人力资源的供需平衡和最佳配置，保持企业智力资本竞争的优势，将开展的中小人力资源培训与开发与企业的实际情况相符就能保证企业战略目标的实现。
5．培训方式方法要创新
我国现阶段的人力资源专业人员无论从数量上还是从质量上都无法满足企业的需要，中小企业又属于弱势群体，而且又没有形成现代人力资源培训与开发的战略观念，要引进合格的人力资源培训与开发的专业人才相当困难，更好的办法是企业内部培养。我国中小企业可以借鉴他们的方法，采用脱产培训的方式，选送自己的人事管理人员去接受人力资源专业培训的短期课程或上研修班，这应当成为中小企业培养自己的人力资源管理专业人员的主要途径。
企业在组织对员工培训的方式上，要组织并控制好培训过程，重视学员的参与。踏踏实实的做一次培训，不要马虎行事。只有培训部门认真对待了，一个成年学员全身心地投入学习的时候，学习过程就开始了。学员的参与程度越高，学习的效果就越好。当然调动学员参与的方法有很多，例如：进行体验性操练，开展角色扮演，提问，在培训中提供信息反馈，学员参与讲授，书面练习，趣味游戏等。
6．提高员工参与培训的积极性
人力资源培训与开发是一门科学，培训的对象是成人，成人的学习是有一定的规律的。优秀员工的素质、技能和知识是可能通过学习而获得的。培训后要对其效果进行反馈、考核和激励进行“追踪式”管理。当然，在重视培训的效果的同时，更要重视将培训成果创造性的应用于中小企业之中。对培训效果进行评估，将帮助人力资源部门了解某一培训项目是否达到原定的目标和要求，分析受训员工的知识技术能力提高是否真正来自培训本身，考量培训的效益，找出培训的不足，归纳出经验与教训。同时，目前有些中小企业的培训流于形式，这与企业未能对培训进行有效的激励有关，培训是人力资源开发的最重要的手段，激励是提高员工培训积极性以及培训效果的重要的因素。
通过对积极参与培训的员工以精神激励和激励需要两种，企业内不同的员工有不同的需要，同一人也有多种需要，但在诸多需要中有一种优势需要。我们要不断了解掌握员工优势需要的内容，对于正当、合理的需要，应当采取措施，创造条件予以满足。如：有的要求思想进步，积极向党组织靠拢，我们就应按照组织原则，认真做好培养发展党员的工作；有的需要提高工资或奖金，我们就要不断深化分配制度改革，进行体制创新、机制创新，不断提高企业经济效益，进而提高员工个人收入；有的需要参与民主管理，我们就要搞好民主建设，对于企业发展的重大决策、员工关注的热点焦点等，都要充分发挥职代会的作用，提交职工代表充分讨论决定，使广大员工感受到当家作主的精神满足。对于那些不合理、不现实的需要，应当通过说服教育，引导员工自觉进行需要调整。按照马斯洛的需求理论，在满足员工低层次物质需要的同时，进一步促进和推动员工向高层次的精神需要发展，要以物质激励为基础，精神激励为主导，把二者有机地结合起来。
五、结论
总的来说，企业的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义来讲，又是企业人力资源培训与开发的竞争。人力资源是企业最宝贵的资源，任何一个中小企业，若想在当今市场上求生存、想在市场求发展、想在竞争中立于不败之地，就必须以人为本，极大限度地开发人力资源的潜力。美国钢铁大王卡耐基说：“抽去我所有的资本、拿走我所有的工厂和设备、留下我原班的人马，十年后，我依然是钢铁大王！”这句话形象的描述了人在企业中所处的地位和作用。对中小企业起根本作用的是企业拥有人才数量的多寡与质量的高低。提高中小企业主自身的素质、提高对员工的培训和激励、改善员工的生活条件，提高员工的生活质量等措施能真正帮企业留住人才，发挥人才的重要作用。
参 考 文 献
[1]丁萌萌.中国企业的人力资源管理现状分析[J].社科纵横，2006
[2]李宝元.人力资源管理〔M〕.北京师范大学出版社 2007
[3]中金博客.中小企业的培训现状和解决之道.中国知识管理中心 2009，（09）
[4]彭剑锋《人力资源管理概论》复旦大学出版社
[5]加里.得斯勒《人力资源管理》第六版（中国人民大学出版社）
