目 录
前言 ……………………………………………………………………………3
第一节 人力资源培训的规划…………………………………………………4
第二节 培训需求分析…………………………………………………………4
一、组织层面 …………………………………………………………………4
二、工作层面 …………………………………………………………………4
三、个人层面 …………………………………………………………………5
第三节 人力资源培训的操作过程……………………………………………5
第四节 人力资源培训与员工个人的博弈分析………………………………6
（实例分析）
第五节 人力资源培训流程的定义和意义……………………………………6
参考文献 ………………………………………………………………………6
内 容 摘 要
现代企业的竞争是人才竞争，这一观念已成为企业界的共识，而人才的竞争一方面在于企业能否得到优秀人才；另一方面更在于企业能否用好现有的人才，能否最大限度的培训开发企业现有的人力资源，挖掘出企业潜在的人力资源。因此，企业培训工作已为众多成功或发展较快的企业所认识、重视。
所谓员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。培训分为岗前培训、在职培训、专题培训。员工培训作为整个人力资源管理中重要的一环，具有非常重要的意义。
【关键词】企业管理、竞争、需求、绩效、效果的评估
第一节 人力资源培训的规划
企业的战略往往通过中长期的企业目标得到体现，而人力资源培训就是为了更好地执行企业的中长期目标而设定的。因此作为整个企业战略的一个组成部分，人力资源培训应该在整体战略中来制定和实施。因此第一个人力资源培训的原则就是战略性 原则，有两层含义：其一，人力资源培训与开发要服从或服务于组织的整体发展战略，其最终目的是为了实现组织的发展目标；其二，人力资源培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织培训与开发，不能只局限于某一个培训与开发项目或某一培训需求。脱离战略性考虑的人力资源培训计划，虽然在现阶段工作中能起到一定的作用，但必将会因为与整体发展规划脱节而落后被动。第二个原则是长期性原则。随着科学技术的日益发展和竞争的加剧，员工必须不断地学习，不断地接受新的知识，所以组织对其员工的培训必须坚持长期性原则。员工学习的主要目的是为组织工作，所以员工培训是随着组织经营的变化而设置的。
人力资源培训的规划是指根据企业战略，通过对企业未来人力资源的需求和要求的分析与预测，综合考虑财务等多种因素，使企业人力资源培训与企业发展相适应的综合性发展计划。在这个过程中需要完成以下几个方面的任务：第一，管理者需要界定人力资源培训的使命、愿景要符合企业的价值观，服从于企业的战略；第二，将这些确定下来的内容转变为人力资源开发战略目标和广义的行动过程，包括实现这些内容的计划、项目和程序；第三，在此基础上确定人力资源部门和相关其他职能部门的行动计划和目标，通过制定预算与资本决策过程来进行资源分配。
第二节 培训需求分析
培训需求分析是在企业战略与培训目标两者达成一致的前提下进行的，包括针对组织层面、工作层面、个人层面三个不同层次的分析来确定。
一、组织层面
我们就企业的整体战略、发展目标、人力资源需求结构、企业效率进行分析,以从组织角度确定培训的总体设计，当然也要考虑到年度财务的限制，合理安排培训需求的重要次序。刚开始做这样全面的培训需求分析时，一定会有特别多的培训内容待安排，而任何一个企业的物力都是有限的，所以应当把每一分预算用在最为关键和迫切的地方。 这里需要指出的一点是，人力资源培训是一个累积的过程。企业对其投入的越早，后期对于企业的发展越有帮助。而且如果企业因人力资源问题导致的企业绩效前期落后于同行业水平，那么差距只会越来越大。因此用一句话来说就是：先投入要优于晚
投入，晚投入要优于不投入。
二、工作层面
主要是通过对员工各自承担的职责、包括执行任务所需要的知识、技能、经验,研究员工的行为与期望的行为标准, 找出现实状态与理想状态下的差距,从而确定其需要接受的培训。当然这时候也应当把现有工作岗位的标准与市场同行业先进水平进行比较，针对岗位培训的目的必然是通过培训能够达到同行业岗位领先水平。这里通常用的使用标杆管理，标杆是一项有系统、持续性评估过程；通过不断地将企业内部各项流程与世界上居领导地位的企业相比较，以获取协助企业改善营运绩效的资讯。
三、个人层面
主要是分析员工的工作表现, 现有的知识、技能与所承担的责任是否匹配,涉及每个能力的主要行为表现指标，衡量其能力是否足以应付目前及将来的职位的需要。
通过对上述三个层面的需求分析,我们确定了培训对象及主要内容,这时候要就每一个具体的部门和岗位制定培训目标，只有有了具体到部门和岗位的目标，才能形成了自己的培训体系。这个层次目标的设定既要把部门与企业有机的结合起来，使部门的培训围绕企业战略展开，也要让制定的目标是本年度培训所能达到的。这样的目标才有意义，才能在培训评估时有参照标准，才能使整个培训流程有的放矢。
整个培训需求的分析，既要考虑部门的需求，同时又贯穿到人力资源培训整个计划的可行性等限制中，通过 CIPP 培训评估模型的四个环节来最终确定。
第三节 人力资源培训的操作过程
整个人力资源培训的操作过程可以分为三步：制定计划，实施调整计划和考核计划。这三个步骤可以和 CIPP 培训评估模型紧密结合起来。
人力资源培训方面比较经典的模型，包括柯克帕特立克的“四级评估模型”、菲利普斯的“五级评估模型”和 CIPP 培训评估模型。
柯克帕特立克的四级评估模型是人力资源培训方面最早提出的、在世界范围内广泛流行并加以应用的培训模型。后来的其它模型都是在它的基础上衍生和完善的。第一层级反应层主要是指学员凭借自身的印象和感觉，对培训项目及其结果所作出的评价性反馈。一般来说，培训首先要达到使学员感到满意，才有可能顺利进行并收到一定的效果。第二层学习层主要是指对学员的学习活动进行评估，其核心任务是评价学员所达到的认知水平和技能水平，衡量学员培训以后对原理、事实、技能和技术等的掌握程度。对于这一层的考核传统的有口试、笔试、现场操作和工作模拟等等。第三层行为层主要是指员工的工作行为。这一层评估的是学员培训结束回到岗位以后，他们的实际工作行为发生了何种程度的变化，也就是衡量学员在何种程度上将所学到的知识和技能转化成了实际工作行为的改进和提高。评估指标因岗位工作内容和性质有很大差别，常用的有工作态度、工作方法、生产率、废品率等等，评估方法既可以采用自我评估、同事评估或上级评估等，也可以综合采用这几种评估，以达到更全面客观的评估结果。第四层结果层主要是指评价培训对于组织业绩改进的情况。培训以后组织绩效改进的考核主要可以跟踪生产原料、工时等的节约、产值变化和质量改进等因素。可以看到，四级评估模型四个层级考核了任何培训活动相关人员或组织最为关注和值得关注的方面，也是培训活动本身最能体现其价值和意义的基础性问题。因此才广为流传和运用，成为经典培训模型。
菲利普斯的五级评估模型是在柯克帕特立克的四级评估模型的基础上，增加了一个投资回报率的考核，是对原有模型的修正。这个模型注意到了培训评估的完整性，又关注了培训活动的经济意义。
CIPP 评估模型显著特点就在于它的全程性、过程性和反馈性。它真正将评估活动贯穿于整个培训过程的每一个环节，从培训前的计划，需考虑的自身条
件，到阶段性的成果评估，都包含其中。并且它对项目的执行过程随时监控，注意多渠道的反馈收集，为改善和促进培训进程提供更多有益的依据，还有助于充分挖掘学员的学习潜能和强化学员的学习动机。
因此制定计划的时候要收集和充分重视背景评估和输入评估所得到的信息，在实施和调整计划时做好过程评估的环节。这里重点谈一下考核计划，其实也就是对培训的成果评估。培训的成果评估并不是在培训结束以后才进行的，而需要贯穿整个培训系统。每一个环节通过评估都可以得到反馈信息，并可以在每一个环节中及时得到修正。当然最后肯定需要一个整体回顾性的评估，其目的主要是重新审视当初的需求分析是否正确,设计是否合理, 所选的内容、教材、教师是否得当,结业时看培训质量如何、效益如何,从教与学两方面分析得失,提出今后的改进意见,同时还要进行跟踪调查。通过评价可以了解某一项培训项目是否达到原定的目标和要求;受训人知识技能的提高或行为表现的改变是否真正来自培训本身;培训中存在或失败的原因。
第四节 人力资源培训与员工个人的博弈分析
假定在完全信息的条件下，企业和员工都是理性的。企业可以选择对员工培训或不培训。根据企业的选择，员工会做出留下或是转投其他企业的选择。假设企业不对员工进行培训是员工的收入为 d，当企业选择培训，假设分摊到员工个人的培训费用为 c,经过培训后多支付员工的薪水为 （ee 可以为零，即经过培训后不增加员工薪水），经过培训后员工为企业带来的收益增加值为 b。又假设员工离职去另一单位获得的报酬为 a。这里为了分析更简单一些，假设员工经过培训与未经过培训跳槽的收入一样，都为 a。有时候培训后由于员工技能提高跳槽会获得更多的收入，但是并不影响下面的分析。企业培训博弈分析如下表所示：
人力资源培训与绩效博弈表
员工
企业收益
留下
离职
培训
（b-c-e,d+e）
(-c,a)
不培训
(0,d)
(0,a)
当 b-c-e<0 时，即企业对员工培训后得到的收益增加值小于支出时，不管员工做出如何决策，企业都不会得到任何的收益增加值，因此企业是不会对员工进行培训投入的。
当 b-c-e>0 时，该博弈成立并可能会出现两种均衡：如果此时员工选择留下所获得的收益d+e大于其选择跳槽时所获的收益a时，理性的员工必定会留在原来的企业，企业也必然会选择培训投入，这也是这个博弈中双方的最优决策；如果此时员工选择留下所获得的收益d+e小于其选择跳槽时所获的收益a时，理性的员工必定选择跳槽，此时企业损失为 c,损失最惨重。对企业而言，如果知道这样做令员工跳槽的话，那么企业还不如刚开始就不培训，那样蒙受的损失会少些。这里需要指出的是，一个员工是否跳槽并不简单的取决于对方企业开出的薪酬。影响因素有很多比如员工个性是否与企业匹配、员工个人发展前景、员工兴趣与岗位的匹配等等。企业对员工进行人力培训的投资，就是对员工的重视，也是为了员工有更好的发展，因此员工会增强对原有企业的热爱和忠诚度。
上述表格中，企业如果不对员工进行培训，那么员工留下或离职取决于现有收入d 和跳槽企业的薪酬 a。如果 d>a，员工留下；反之员工跳槽。
第五节 人力资源培训流程的定义和意义
一个组织高效率运作需要三个因素：人、流程和技术。当然人是企业最重要的资源，因为人决定了组织的特点和它能实现目标的能力，技术自然也是由人开发出来的。但是，这种能力的实现要依靠合理的流程来实现，依靠高效的流程来更好地发挥。人力资源培训流程正是让企业人才这个最重要的资源保值、增值的一个过程。以往谈到企业培训时往往强调从结果来判断过程，但恰恰是过程决定了期望的结果。
因此上面对于人力资源培训流程的定义对于各类企业都有现实的指导意义。具体来说有以下几个方面：一、从企业战略的高度出发，符合企业长远利益，避免了盲目追求短期目标；二、强调对于培训每一个环节的评估和反馈，注重过程，更有利于达到个人绩效和企业绩效；三、对于企业绩效的衡量，避免了单一的可量化指标，与非量化指标相结合，后者是企业长期发展的助推器，更有利于企业战略的实施；四、企业人力资源培训是由每一个部门培训流程构成的，每一个培训流程的结束为下一个流程提供反馈意见和指导，不断的循环更新为企业注入源源不断的人才支持。
参 考 文 献
1、高志敏：《人力资源开发的培训评估模型及其修正与完善》，《河南职业技术师范学院学报》，2004 年第 3 期；
2、何承金：《人力资本管理》，四川大学出版社，2000 年，第 78-83 页；
3、曹振杰：《人力资源培训与开发教程》，人民邮电出版社，2006 年 10 月；
4、马跃如：《企业培训效果控制机制的博弈分析》，《教育财会研究》，2005 年第 2 期。
