目 录
一、人力资源培训的含义和意义
二、人力资源培训应当遵循的原则
三、我国企业人力资源培训中存在的问题
四、应采用怎样的科学方法进行人员培训
五、如何搭建科学合理的培训系统
六、思路总结
内 容 摘 要
培训已成为现代企业生产经营活动中不可缺少的一个环节，也是企业人力资源管理当中的一项重要工作，它关系着员工个人技能水平与工作价值的提升，与企业发展的长远目标息息相关，也是对人力这一核心资源进行开发的投入。培训作为一种企业行为，也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。通过阐述对培训的理解、提出现阶段企业在培训中存在的问题为着眼点，提出如何系统、规范的搭建培训体系框架，并进行思想宣导、建立分级培训机制、建立课程体系、选择有效培训形式，以及培训项目的效果评价思路，最后进行思路总结。
浅析人力资源培训
企业通过招聘和录用，吸纳了新的员工。这些新员工对企业目标、企业文化、具体岗位工作的内容要求等，不不一定真正理解与掌握，而且他们目前所具备的知识能力可能与实际的工作环境需要之间有一定差距。因此，对于企业来说，就很有必要尽快提高他们的能力水平，并使其融入企业，以积极有效的行为和心态开展工作。此外，在企业中工作了多年的老员工，当他们转换了新的工作岗位，或者当企业的环境发展了变化时，企业就需要对他们进行培训，帮助他们适应新的环境，这就是人力资源管理的一项基本职能：培训。
一、人力资源培训的含义和意义
（一）人力资源培训的含义
培训是指企业通过各宗方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。对培训的含义的准确理解要把握以下几点：第一、培训的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。当然这不意味着每次培训的对象都必须是全体员工，而是说应当将全体员工都纳入培训体系中，不能讲某些员工排斥在体系之外。第二、培训的内容应当与员工的工作相关，与工作无关的内容不应当包括在培训的范围之内。此外，培训的内容还应当全面，与工作有关的各种内容都要包括进来，如知识、技能、态度、企业的战略规划、企业的规章制度等。过去，有些企业在进行培训时往往不注意这个问题，只重视“应内容”的培训，比如业务知识、工作技术等，而忽视了“软内容”，比如工作态度、企业文化等。这里所指的工作既包括员工现在从事的工作，也包括将来可能从事的工作。第三、培训的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效。应当说这是企业进行培训的初衷和根本原因，也是衡量培训工作成败的根本标准。如果不能实现这一目的，培训就是不成功的。第四、培训的主体是组织。也就是说，培训应当由企业来组织实施。有些活动虽然客观上也实现了培训的目的，但是实施主体并不是组织，因此也不属于培训的范畴，例如员工进行自学，虽然同样会改善工作业绩，也不能算作培训。但是如果这种自学是由企业组织实施的，就属于培训的范畴了。
（二）人力资源培训的意义
第一、通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大 = 人的有效技能最大地发挥。
第二、通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。
第三、培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。
二、人力资源培训应当遵循的原则
企业在实施培训活动时，应当遵循以下几项基本原则，才能保证并充分发挥培训的效果。
第一、服务企业战略和规划的原则。战略和规划作为企业的最高经营纲领，对企业各方面的工作都具有指导意义。培训作为人力资源管理系统的一个组成部分，自然也要服从和服务于企业的战略和规划。培训工作的实施，应当从企业战略的高度来进行，决不能将两者割裂开来，就培训来谈培训，这也是很多企业在进行培训时最容易忽视的一个问题。服务企业的战略和规划，就要求培训不仅要关注眼前的问题，更要立足于长远的发展，从未来发展的角度出发进行培训，这样才能保证培训工作的积极主动，而不是仅充当临时“救火员”的角色。
第二、目标原则。目标对人们的行为具有明确的导向作用，因此在培训的过程中也应该贯彻目标原则。在培训之前为受训人员设置明确的目标，不仅有助于在培训结束之后进行培训效果的衡量，而且更有助于提高培训的效果，使受训人员可以在接受培训的过程中具有明确的方向并且具有一定的学习压力。
第三、差异化原则。培训不同与学校奇偶碍于，它在普遍性的基础上更强调差异化。一是内容上的差异化；一是人员上的差异化。
第四、激励原则。为了保证培训的效果，在培训过程中还要坚持激励原则，这样才能更好的调动员工的积极性和主动性，以更大的热情参与到培训中来，提高培训的效果。这种激励的内同是广泛的，既包括正向的激励，也包括反向的激励；激励还应当贯穿培训的整个过程，例如在培训前对员工进行宣传教育，鼓舞员工学习的信心；在培训过程中及时进行反馈，增强员工学习的热情；在培训结束后进行考核，增加员工学习的压力；对培训考核成绩好的予以奖励，对考核成绩差给予惩罚，等等，这些都属于激励的内容。
第五、讲究实效的原则。由于培训的目的在于员工个人和企业的绩效改善，因此培训应当讲究实效，不能只注重培训的形式而忽略培训的内容。培训的内容应当创造一切有利条件帮助员工实践培训的内同，要将培训和工作结合起来，不能只学习而不使用，这样不仅造成了培训资源的严重浪费，而且也失去了培训与开发本来的恶意以。因此，培训活动要从实际的工作需要出发，结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际情况进行具有明确目的的培训，确保培训收到实际的效果。
第六、效益原则。企业作为一种经济性组织，他从事任何活动都是讲究效益的，都要以最小的投入获得最大的收益，因此对于理性的企业来讲，进行培训同样需要坚持效益原则，也就是说，在费用一定的情况下，要使培训的效果最大化；或者在培训效果一定的情况下，使培训的费用最小化。因此在实施培训活动的过程中，在确保培训效果的前提下，必须考虑培训的方式方法，采取适当的培训措施，以期获得最佳的培训效益。
三、我国企业人力资源培训中存在的问题
当一个企业面临着各种发展需求时，其中，最基本也是最核心的制约因素就是人力资源。在市场经济体制下，人力资源在企业中的作用日益突出。培训作为人力资源管理所必须的手段和方法，很多企业都非常重视。但是培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊。以至许多从事人力资工作的人认为培训是一个“美丽的陷阱”，导致有的企业对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。纵观企业培训工作存在的现象，就不难理解培训效果的低效、无效甚至是负面的。
第一、盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训。培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。很多企业往往忽视这项工作。做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容；不能确定培训对象，导致培训效果事倍功半。培训计划也是一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。思维方式存在问题。不是针对岗位进行分析从事者应具备的知识和技能，而是从课程入手，考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。
第二、培训工作的理解存在偏差。很多企业认为培训是人力资源部的工作，培训需求分析自然也是人力资源部的事。其实不然，一个企业有上百个岗位，涉及几十门学科，这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求企业每个部门都参与，相互协作，正如国家教育部不会制订每一专业的课程设置。人力资源部的主要责任是制订培训制度、构建培训体系，保证培训体系的正常运作。
第三、企业缺乏专职或兼职讲师，教材开发力量不足。每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处，所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要。由于企业内部缺乏专职或兼职讲师，平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总结，培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果。
第四、培训与企业的的管理体系脱节，没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处罚制度。
鉴于以上现象，企业要使培训的投入和产出成正比例，必须从构建结构化的培训体系入手，扎扎实实做好培训工作的每一个环节。
四、应采用怎样的科学方法进行人员培训
在实践中，进行培训时有多种方法可供选择，培训方法选择的恰当与否对于培训的实施以及培训的效果具有非常重要的影响。企业在进行培训时，应当根据培训的内容、培训的对象、培训的目的以及培训的费用等因素来选择适当的方法。虽然培训存在一定程度的区别，但是由于其实质是相同的，在方法上也存在很大的共通性，所以本节将培训的主要方法主要方法融合在一起进行介绍。
（一）在职培训。在职培训就是指员工不离开自己的职位，在实际工作岗位和工作场地进行培训。方法包括：学徒培训、辅导培训、工作实践体验、工作轮换。
（二）脱产培训。脱产培训就是指员工离开自己的工作岗位专门参加的培训，这种培训方法的优缺点与在职培训恰恰相反。脱产培训的方法主要有以下几种，包括：授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、网络培训法、拓展训练、行动学习法。
五、如何搭建科学合理的培训系统
训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。第一、员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。第二、固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。第三、动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。
（一）结构化的培训体系模型。不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：从活动开展的内在逻辑关系来考虑；从活动范围来考虑；从活动内容本身组成部分来分析。
分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。
（二）动态培训课程可以从二个层次上进行分析。第一、企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。第二、从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。
（三）培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。第一、高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。第二、中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。第三、基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。
（三）培训讲师队伍建设。第一、讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。限于篇幅，本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍。第二、讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订《讲师资格认证制度》，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。
(四)培训效果评估。培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。
（五）培训管理体系。
培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。
六、思路总结
培训是指企业通过各种方式使员工具备完成现在活着将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。培训有助于改善企业的绩效、增进企业的竞争优势、提高员工的满意度，培育企业文化，以及增强企业对优秀人才的吸引力，因此做好培训工作对企业具有重要的意义。
参 考 文 献
[1] 罗伯特·L.马西斯 (作者), 约翰·H.杰克逊(作者), 孟丁 (译者), 人力资源管理(第10版)，北京大学出版社，2001
[2] 王璞,《新编人力资源管理咨询实务》
[3] 乔恩•M•沃纳, 兰迪•L•德西蒙著,《人力资源开发》,对外经济贸易出版社，1996
[4] 加里.得斯勒，《人力资源管理》第六版，中国人民大学出版社，2001
[5] 彭剑锋，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2003
[6] 斯蒂芬.罗宾斯，《组织行为学》，中国人民大学出版社，2004
[7] [美]乔恩•L.皮尔斯，约翰•W.纽斯特罗姆，《领导者与领导过程》，人民教育出版社，2007
