目 录
一、建筑施工企业员工流失的现状
二、建筑施工企业优秀员工流失的原因分析
三、建筑施工企业如何留住优秀员工的六方面工作
内 容 摘 要
建筑施工企业是劳动密集型企业，需要大量的优秀管理员工和优秀的一线生产员工。但建筑施工企业优秀员工的流失情况却较为严重。
分析员工流失的原因，一是建筑施工企业员工一线工作环境较差，促使优秀员工离职，二是施工企业一线员工流动性较大，久而久之员工心生厌倦而离职，三是施工企业不能完全满足优秀员工对工资收入提高的需求而离职，四是施工企业员工自我价值实现的需求得不到满足而离职，五是员工在基层项目上得不到应有的尊重和关心而离职。
如何留住优秀员工呢？一是把好招聘关，招聘能适应建筑施工特性的员工，二是把好培训关，让适应的员工快速成长为优秀员工，三是制定组合的薪酬制度、待遇留人，四是为优秀员工搭建适当的平台，让优秀员工有施展才华的空间，事业留人，五是打造一个以人为本、团结奋进，同甘共苦的企业文化，文化留人，六是适时表扬，精神留人。
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建筑施工企业如何留住优秀员工
建筑施工企业通常由机关工作人员和一线员工两大部份组成。机关工作人员主要负责企业对内对外的市场营销、财务、人力资源、费用控制、物资和设备采购管理等管理工作，保证公司的经营目标有效实现。一线员工主要负责工程项目组织实施中的工程成本、工程进度、工程安全、工程质量等工作，保证工程项目按照合同要求，按时保质提交业主使用。建筑施工企业的优秀员工是指在企业工作5年以上，能独立在工作岗位上完成相应工作，为企业生产经营做出突出贡献的管理人员、技术人员、技能人员。他们是企业管理和工程项目建设中直接影响建筑工程进度、质量、成本、安全的重要岗位员工。这部份员工是企业经过几年的培养和工程磨练出来的，他们的离职会给企业造成较大的影响、甚至造成较大损失。任何一个建筑施工企业能不能较好地留住优秀员工，决定这个企业在市场中能不能生存、能不能发展。
一、建筑施工企业优秀员工流失的现状
在建筑施工企业中，员工流失是一个比较普遍的现象，但在建筑施工企业的机关管理岗位上的员工流失较少，达不到流失总量的10%，而流失的一线员工可达到流失员工总数的90%以上。在离职的一线员工中，工作不满2年的员工约占70%，2~5年的约占20%，这些在企业连续工作不足5年的员工因其技术、技能不高，他们所承担的工作责任不大，还算不上企业的优秀员工，他们的离职对企业的施工和生产不会造成太大的影响。然而在本企业工作5年以上的员工，是企业花费了大量精力培养出来的，他们在重要岗位上工作，虽然流失率较低，但其流失对企业的影响较大，必须引起建筑施工企业的高度重视。
二、企业优秀员工流失的原因分析。
一个优秀的员工的流失，是企业特性、个人品质、企业管理、家庭环境等许多因素综合作用的最终结果。建筑施工企业因其自身的特点，留不住优秀员工的主要原因有如下几种。
（一）、建筑施工企业工作环境差，促使优秀员工离职
建筑施工企业员工工作环境往往较差，比如公路工程、桥梁工程、房建工程、长输管道工程、冶金建设工程中的高炉、矿热炉工程常常都是露天作业，旱季施工头顶烈日、到处尘土，雨季施工遍地稀泥。而高炉工程、炼钢工程、烧结工程等一些项目常常又是交叉作业、高空作业，危险因素较多，伤亡事故多发。而公路、桥梁、长输管道等工程也大多在偏远地区的山区，员工的居住多以简易板房为主，而且业余文化生活异常枯燥。在施工高峰时期，因抢工期需要，员工工作时间较长、劳动强度大，长时间加班加点、常感身心疲惫。总之，建筑施工企业的作业环境脏、乱、险，施工作业累，生活条件苦，造成为数不少的优秀员工，具有一定的技术、技能及管理水平后，一有机会就会流向工作环境好的行业或企业。
（二）、建筑施工企业流动性较大，促使优秀员工离职
建筑施工企业的特点就是产品固定，人员流动，工作方式总是‘打一枪换一个地方’，工程建设完成后就不得不流动到下一个工程，因此员工也不得不居无定所，全国各地四处流动。大一点的工程项目或业主滚动投资的工程项目，时间长一点能在一个地方固定三五年，而流动得快的一年都要跑好几个地方。这种流动性在员工年轻时无牵无挂地来到企业都无所谓，但当员工工作几年后，就会有成家了要照顾家庭，父母年迈了要尽孝道的需要，就难以满足建筑施工企业长年在外四处流动的特点。在工作流动特点和固定需要之间的矛盾无法调解时，优秀的员工也就不得不离开建筑施工企业。
（三）、员工对收入水平提高的需求得不到满足，促使优秀员工离职
通过劳动获取报酬是职工来到企业最根本的需要，而建筑施工企业是建筑产业链中的最下游企业，在产业链中处于最被动的位置，再加上国内建筑企业总量较大，常常是‘僧多肉少’，为争取市场不得不采用激烈的价格竞争，导致利润空间十分有限、一些项目中标后就处在亏损的边缘，员工的工资收入也不可能太高。目前建筑施工企业一线的优秀管理人员，平均年收入在5.5万元，一线优秀生产作业人员的平均年收入在5万元，这个收入水平与建筑行业中的设计企业或其他垄断性行业企业相比，处于一个较低的水平。因此，为数不少的员工初到企业，尽管收入不是太高，但建筑施工企业是一个对员工综合素质较高的行业，只要肯吃苦、勤学习，在这个行业里能很快学到技术和技能，因此很多年轻员工愿意在施工企业认真拼打，但工作几年后，技能技术水平不断提高，成为企业核心骨干的优秀员工，个人社会竞争力也得到了大幅提高，一旦思想波动或机会成熟，也常常选择跳槽，造成建筑施工企业优秀员工流失。
（四）、员工自身价值实现的需求得不到满足，促使优秀员工离职
工作出色、企业肯定、职务晋升、自我价值得到实现，在企业受到尊重，是优秀员工，特别是优秀管理人员留在企业并努力工作的最大动力，而员工在企业不同的工作时间，具有不同的技能和水平，其自身价值的目标也是不断变化的，当自身价值实现需求不断得到满足，优秀员工就能很好留在企业。在建筑施工企业的施工现场，一个大学毕业生通常工作3年基本能独立进行技术管理工作，6年应考虑安排技术负责人，10年应安排独立完成工号，15年应安排大项目的项目经理。在其他管理岗位上的员工也应随着工作能力的提高而得到晋升，当优秀管理员工的职务与其工作能力长时间得不到匹配，个人价值长时间得不到实现时，优秀管理人员就会选择到更有发展空间的施工企业，或争取到建筑设计企业。
（五）、员工在基层单位得不到应有的尊重和关心，促使优秀员工离职
受到尊重、得到关心是员工重要需求之一，是否受到尊重、能否得到关心常常是员工留和走的考虑因素。在建筑施工企业，一线的员工都工作在外、工作环境又很艰苦，受到尊重和得到关心的需求显得更为重要，但建筑施工企业很多的工程项目部领导却常常忙于工程施工，忽略了项目团队的建设，忽略了从思想上、从情感上对员工管理，员工工作出错了批评的多、指导的少，员工干出成绩了，忽略的多、表扬的少，员工遇到困难，管理者主动关心的少，积极协调解决的少。员工在又苦又累的环境中工作，还得不到应有的尊重和关心，再优秀员工都会选择离职。
建筑施工企业的优秀员工都是企业的骨干，都在重要的岗位承担重要的职责，他们的流失都必将给企业造成较大的影响。就工程项目而言，管技术、管施工的员工离职将直接影响工程的有序推进，管造价的员工离职将造成工程对内、对外结算的困难，管安全的员工离职，可能造成工程施工中发生因管理不到位而发生重大安全事故，管材料的员工离职可能造成现场不合格的材料使用，材料浪费、材料丢失等损失，一线优秀的技术工人离职，可能造成一个班组由于技术工种不配套而无法施工生产。就长远而言，一个优秀员工离职可能带动一批员工离职，一个优秀员工离职，企业可能得招10个员工来加以培养和选拔，因此作为建筑施工企业，分析优秀员工离职原因，有针对性制定并实施留住优秀员工的制度和措施是建筑施工企业人力资源管理中最重要的工作。
三、建筑施工企业留住优秀员工的六方面工作
建筑施工企业流动性大、施工环境差、员工的生活居住不能长时间固定是建筑施工企业的固有特点，不是施工企业所能改变的，但如何在固有的条件下尽可能地满足员工的不同层次的需求，是建筑施工企业能否留住优秀员工的关键所在。美国著名犹太裔人本主义心理学家严伯拉罕.马斯洛提出了的需求层次理论,在这一理论中，人的需求被分为生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求、自我实现需求等五个层次的需求，员工在企业工作和生活，对这五个层次需求的满足状况，决定了员工能不能留在企业。当员工的需求得到满足之后，他对单位的认同度、依赖度、信任度就会提高，他就愿意将自己的利益融入单位利益当中，就会留在企业工作，但员工的需求也是在不断的发展，会随着年龄的增长而变化，会随着在企业的工作年限积累而变化，因而建筑施工企业要留住优秀员工，就应从招聘、培训、薪酬、职务晋升、企业文化建设等多方面多头并进，不断地满足优秀员工不同时期的不同需求，从而留住优秀员工。
把好招聘关，招聘能适应建筑施工特性的员工
员工招聘是培养优秀员工的第一步，也是致关重要的一步，招聘的员工对建筑施工企业是否认同，是否真心愿意投身建筑施工工作决定了员工能否留在企业，因此企业在招聘员工时要与招聘对象充分沟通，让招聘对象充分了解建筑施工企业的工作对象，清楚建筑施工企业员工工作苦、脏、累、流动性强的工作特性，这样可先淘汰掉怕苦怕累的招聘对象。二是注意招聘对象的家庭情况，尽可能选择离工作地不是太远，自己能吃苦、父母生活能够自理，理解和支持子女外出工作的招聘对象。如果企业招聘的是从小吃过苦，在施工工地上实习过，家庭所在地离工作地不太远的员工，等他成为优秀员工后离职的可能性也会小很多。
把好培训关，让适应企业的员工快速成长为优秀员工
培训既包括对员工技术技能水平提高的培训，也包括对企业文化、企业理念、职业道德等思想观念的统一。因此企业对员工培训一方面要把培训的机会向那些适应企业工作特性的员工（能吃苦耐劳、肯学肯干、独立上进的员工）倾斜，让适应企业的员工优先获得技术技能提高的机会，让他们尽快成长为企业的优秀员工，也会减少企业优秀员工流失率。另一方面要能过不同方式和渠道，从思想上强化员工对企业的认可度，促进优秀员工扎根建筑施工企业。
制定组合的薪酬制度、待遇留人
劳动后获得应有的劳动报酬是维持员工自身生存和养家糊口的最基本的要求，作为建筑施工企业在经济产业链中基本处于末端，而且竞争相当激列，因此必须制定组合的薪酬制度，一方面是提高优秀员工基本工资水平，使其工资水平与市场上同类企业或可能吸引优秀员工的企业相比，具有一定竞争力（致少不要低得太多），降低优秀员工跳槽的必要性。另一方面，使优秀员工的工资水平与企业内部非优秀员工相比，具有一定的优势，增强优秀员工在企业内部的优越感，让优秀员工感受到在企业得到了特有的尊重和重视。二是制定一系列的一次性物质激励政策，比如科技论文奖励，技术总结奖励,科技创新奖励，年度先进、标兵评选等，既提高优秀员工的待遇，又能给员工精神上的满足，还可以提高企业的管理水平。三是制定以一定年度或更长周期考核兑现的津贴制度，比如对优秀人员实行一年或二年为一考核周期的兑现奖或津贴兑现，选拔技术拔尖人才、评聘标兵等荣誉并给予固定津贴。这些组合的津贴制度既是对优秀员工的肯定和激励，同时也是对优秀员工离职的一道道防火强。
为优秀员工搭建适当的平台，让优秀员工自我价值得到实现，事业留人
每个人都渴望自我价值的实现，这也是员工作为社会人最高层次的需求，建筑施工企业的优秀员工同样有着事业成功的强烈追求。一个具有优秀员工潜质的新员工愿意在艰苦的工作环境中去不断磨炼，并使自身能力不断提高、不断完善，但企业也必须给不断成长的优秀员工搭建展示能力的平台。当一个员工具有一定的工作能力后就要安排到一个新的平台上去承担更重要的工作，让优秀的员工有施展才能的空间，让他感受到事业挑战和自我价值实现的满足，从而用事业留住优秀员工。比如一个新招聘的本科毕业学生，在施工一线认真工作3年未离开，说明他已经接受施工企业的工作特性，这时经考核他已经具备独立的工作能力，就应安排他在小工号上独立完成技术管理工作。工作5年时经考核具备负责项目技术管理工作能力时，就应安排他在工号上提任技术负责人。工作满10年具备独立完成项目管理时，就应考虑安排他担任项目经理，这样优秀的员工他的工作平台不断在提高，责任不断在加重，事业不断在进步，工作中始终有挑战，工作起来始终有激情，就能克服建筑施工企业流动性大、工作环境艰苦等负面因素，就能促使优秀员工长留企业。
打造一个以人为本、团结奋进，同甘共苦的企业文化，文化留人
一方面是充分尊重员工、关心员工。越是施工一线的员工，他们的工作环境越艰苦，就越是需重得到应有的尊重和关心。有时候管理者一点点的尊重，就可以唤起员工澎湃的工作激情，一点点关心就可以获取员工涌泉式的回报。尊重员工，并不需要管理者付出太多成本，但需要在细节方面加以注意，比如对员工礼貌用语，耐心听取员工的意见和建议，包容员工的缺点，宽恕合理性错误，多引导、少指责，多发挥员工主观能动性少颐指气使，领导多一点平易近人而少一些高高在上，学会赞美和欣赏员工的优点，工作之外问问员工的生活，有机会就问候员工的家人，见到员工的家人表现出热情和尊重，特别是对于长期外出施工不能很好照顾家庭的员工，当他们家庭有困难时，企业要主动关心，给予尽可能的帮助，比如员工父母生病了，企业有专门部门或人员前往慰问看望，孩子生病了，企业有人员给予必要的帮助，员工家庭有经济困难，企业给予适当的接济。另一方面，建筑施工累，项目经理应以身作则、深入一线，在施工现场与员工工作在一起、吃住一起，工程重大节点完成或工程施工高峰期过后，有序地组织一些小型的庆祝活动，与员工们畅谈工作中的艰辛和分享工程胜利的喜悦，增进员工之间的团结，让员工感受团队的活力和吸引力。另外，施工企业员工四处流动，项目部可尽可能地在施工高峰期后组织员工到附近风景区游山玩水，缓解员工工作的压力，维护员工身心健康，把流动企业的四处流动变为‘四处旅游’，花费不多但意义重大。施工工地危险源较多，项目部要本着以人为本的理念，切实搞好现场的安全环保管理，确保安全投入、杜绝安全事故造成对员工身心的伤害，让员工感受到安全有保证。
适时表扬，精神留人
士为知己者死，时适的表扬能让优秀员工精神上得到满足，激发更大的工作激情，克服重重困难、更安心工作。因此企业可考虑每年年终总结会前评选出当年的优秀员工，让优秀员工在职工代表大会上交流发言，通过企业的宣传栏，将优秀员工的事迹在企业进行展示，通过向上级部门或政府推荐评选各种荣誉称号，请优秀员工在新员工培训会上现身说法做交流，这些活动既是对优秀员工的精神奖励，都能对企业留住优秀员工起到积极作用。
参 考 文 献
1、《忠诚胜于能力》 邱庆剑著，机械工业出版社出版。
