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提示：中小企业加强战略管理的迫切性
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。 但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国 的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。 2．走创新之路，发展创新战略 在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。 技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。 3．走差异化战略 差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。 4．走低成本战略 企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的 成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。 实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。 三、中小企业如何开展战略管理： 1．有针对性地进行战略分析 战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。
2．要有准确的战略定位
我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。 3．实施战略管理要依靠科学理论和方法
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。 中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地
内 容 摘 要
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提示：中小企业战略管理中存在的问题
1、经营缺乏明确目标。很多中小企业在开展业务时，本着利润最大化为原则，随行就市，摇摆不定，产品的生产业务的开展随着市场需求的变化而变化，虽然遵循市场规律是企业发展的必要准则，但缺乏明确的目标则会使得企业在经营过程中出现捉襟见肘的情况，如果某项产品的短期效益明显，企业在不经考察和研究的状况下仓促入市，那么投资的大量成本则很难在市场发生变动时收回，对企业造成难以预估的损失，更甚者可能导致企业退出利益角逐的舞台。
2、利润追求的盲目性。中小企业由于经营缺乏合理的规划，没有与本企业特征相匹配的经营理念，往往在发展过程中体现出极大的不确定性和盲从性，当市场需求增加时，企业也随着市场需求盲目扩大供给，当市场中其他的参与者表现出对某种产业的积极性时，企业主体也盲目地向其靠拢，如此一来，既增加了企业的经营压力，又增加了企业的潜在风险，而中小企业对于风险的转嫁和规避能力较低，很可能会因为对利润的盲目追逐使企业陷入危机。（二）战略定位缺乏科学性，战略选择缺乏实践性
部分中小企业会在对市场进行必要的研究和分析后，意识到战略管理对企业可持续发展的必要性，因此会尝试性的做出战略规划，为企业的后续发展提供理论基础，但由于战略定位存在偏差，战略选择缺乏实践性，操作过程中依然会暴露出许多问题，影响企业的成长和发展。
1、战略定位的不当。在企业的成长过程中，过高的战略定位会挫伤企业生
产的积极性，由于目标的不当会使得企业在追求遥远目标时疲惫不堪，规划有长短之分，如果不能将企业目标逐层分解个个击破，企业无法在发展过程中体会应有的成就感，极大的挫伤了企业了积极性。而过低的战略定位又使得企业缺乏动力，难以发挥企业应有的创造力，虽然保住了经营的稳妥，可是不利于企业的做大做强，也不利于增强企业抵抗市场风险的能力。
2、理论无法与实践相结合。中小企业在意识到战略的重要地位后会对自身
的发展做出详细规划，但纯理论的规划理论如果不能与实践相结合，则不能体现出规划的控制力，人们常说的“纸上谈兵”多半就是这种情形，理论的完善不能与有效的执行力相结合，最终还是会影响企业发展。
（三）战略管理模式单一，缺乏灵活性
部分中小企业在设定管理模式时往往走单行路线，企业的竞争环境可以与战场做比，企业的可持续发展却不会向战场般以背水一战决定胜负，只有做到长远计较，脚踏实地才能保证企业的发展。由于理念和观点的不同，许多中小企业都把企业的发展的可能性当做单项选择题来解答，相同的思维方式伴随这类似的实践活动，折射到市场上则会表现为对利润点的普遍追逐，难免会出现僧多粥少狼多肉少的恶性竞争局面。事实上，一个企业的发展需要面临着各种不同的状况，很多状况的解决方式也不会仅仅只有一种，培养多项选择的能力，形成多项选择的思维惯式，才能更好的帮助企业规避风险。 （四）关注短期发展，忽视长远利益
1、目光短浅，缺乏张力。很多中小企业在经营中过于看重眼前利益，认为只有眼前的利益才是最真实最厚重的，错失了机遇。长远的考虑来自于领导者的决策，很多中小企业的领导者将利润作为经营的第一目标，不愿承担长期战线带来的风险，决策不能有效地把握松弛度，如果这种意思形成合力，同样不利于整个行业的发展，无法带动企业规模效益的形成。 2、内部效应与外部效应的矛盾。有些企业的领导者能够意识到项目所带来的宏观效益，但由于个人成本与社会成本的矛盾，企业多半会选择降低个人成本而放弃实现项目带来的外部效应，这种理念源自企业对利润攫取的贪婪性，而在市场经济条件下，过分的追求个人利益，虽然会带来企业短期的发展，却也丧失了企业长期发展的可能性，实在是得不偿失之举。
（五）中小企业的战略不能与国家政治及经济环境相适应 1、有相当一部分的中小企业领导认为，宏观政治经济环境与企业生产经营的关系不大，甚至无暇顾及这些问题，很多企业业主更多的是将精力放在本企业的战略思考上经营模式上，更多研究的是企业的利润争取和员工的现实问题，因而对全球政治经济格局变化以及国家大政方针的整改知之甚少，信息闭塞，认识浅薄，不善于研究国家政策，更不善于将国家的政策与企业的发展相结合，错失了很多的发展机会，有些企业的经营甚至与国家的方针政策背道而驰，导致面临倒闭和破产的危险，这就好比攀爬天梯，历尽坎坷的爬到顶端，本以为马上就能
祖业的亵渎，因此导致固步自封，难以突破。家族企业有其自身的经验积累，这是其发展的优势，但如果不能顺应市场的变化做出相应调整，依然会被激烈的市场竞争所淘汰，这虽然是残酷的市场现实，可也是企业发展的需要。 2、雇佣关系不明确，无法任人唯贤。许多中小企业由于是家族式的发展模式，往往认为只有自己的亲人才是最值得信赖和倚重的，因此在无形中为企业的人才招募划定了固定的局限，而个人的力量总是有限的，企业无法从市场中的众多优质人力资源中进行挖掘，难免也会丧失了优质人才所带来的先进思想和理念，另一方面，情感的负累如果成了企业发展的牵绊，同样会影响企业的安定团结，丧失合作的基础，影响企业的长远发展。 （七）中小企业内部缺乏一定的民主性 中小企业由于生产能力有限，规模受到限制，管理层级简单，许多决策由企业业主一人做出而不能有效听取来自基层、中层员工的意见，这就使得决策缺乏可行性缺少操作性，另一方面，民主性的缺少代表了员工权利的缩水，员工无法参与到企业的决策，既不能为企业提供的战略思想，也不能使员工很好的理解和把握业主的决策内涵，既不能保证创新性思维的踊跃，也无法使得员工体会到身为企业一员的责任感，降低了其为企业贡献的积极性和创造性，甚至会影响企业内部的和谐，无法形成良好的企业文化，导致企业缺乏生气缺乏竞争性。 （八）中小企业内部软硬件质量的欠缺 1、硬件设施的弊端。许多中小企业由于资金有限，无法及时更新企业的硬件设施和相关资源，落后的设备影响了企业是生产效率，缺失的信息渠道也使企业丧失了很多盈利的机会，无法维持企业的长久发展。 2、员工素质的参差不齐。中小企业的人力资源培养机制会因为资金投入不足业主关注不够等问题面临一定缺陷，员工的招募和培训，以及后期的培养和发展都受到不同程度的制约，优质的员工或许会因企业的人才识别力薄弱而无法发挥个人价值，能力相对较弱的员工也可能无法在企业中找到与自己能力想匹配的岗位而无法为企业做出贡献，员工素质的失衡和能力与岗位的不匹配导致了人力资源无法得到有效的合理配置，影响企业进一步的发展壮大。 中小型企业在战略管理问题上存在着许多问题，有些是由于企业内外部环境的失衡引起，有些是由于思想观念的桎梏所致，有些则与企业家自身的能力有着紧密联系，只有针对不同的管理漏洞逐一分析解决，才能有效的化解战略管理问题中的诸多矛盾，平淡管理中出现的各种瑕疵。
参 考 文 献
百度祖业的亵渎，因此导致固步自封，难以突破。家族企业有其自身的经验积累，这是其发展的优势，但如果不能顺应市场的变化做出相应调整，依然会被激烈的市场竞争所淘汰，这虽然是残酷的市场现实，可也是企业发展的需要。 2、雇佣关系不明确，无法任人唯贤。许多中小企业由于是家族式的发展模式，往往认为只有自己的亲人才是最值得信赖和倚重的，因此在无形中为企业的人才招募划定了固定的局限，而个人的力量总是有限的，企业无法从市场中的众多优质人力资源中进行挖掘，难免也会丧失了优质人才所带来的先进思想和理念，另一方面，情感的负累如果成了企业发展的牵绊，同样会影响企业的安定团结，丧失合作的基础，影响企业的长远发展。 （七）中小企业内部缺乏一定的民主性 中小企业由于生产能力有限，规模受到限制，管理层级简单，许多决策由企业业主一人做出而不能有效听取来自基层、中层员工的意见，这就使得决策缺乏可行性缺少操作性，另一方面，民主性的缺少代表了员工权利的缩水，员工无法参与到企业的决策，既不能为企业提供的战略思想，也不能使员工很好的理解和把握业主的决策内涵，既不能保证创新性思维的踊跃，也无法使得员工体会到身为企业一员的责任感，降低了其为企业贡献的积极性和创造性，甚至会影响企业内部的和谐，无法形成良好的企业文化，导致企业缺乏生气缺乏竞争性。 （八）中小企业内部软硬件质量的欠缺 1、硬件设施的弊端。许多中小企业由于资金有限，无法及时更新企业的硬件设施和相关资源，落后的设备影响了企业是生产效率，缺失的信息渠道也使企业丧失了很多盈利的机会，无法维持企业的长久发展。 2、员工素质的参差不齐。中小企业的人力资源培养机制会因为资金投入不足业主关注不够等问题面临一定缺陷，员工的招募和培训，以及后期的培养和发展都受到不同程度的制约，优质的员工或许会因企业的人才识别力薄弱而无法发挥个人价值，能力相对较弱的员工也可能无法在企业中找到与自己能力想匹配的岗位而无法为企业做出贡献，员工素质的失衡和能力与岗位的不匹配导致了人力资源无法得到有效的合理配置，影响企业进一步的发展壮大。 中小型企业在战略管理问题上存在着许多问题，有些是由于企业内外部环境的失衡引起，有些是由于思想观念的桎梏所致，有些则与企业家自身的能力有着紧密联系，只有针对不同的管理漏洞逐一分析解决，才能有效的化解战略管理问题中的诸多矛盾，平淡管理中出现的各种瑕疵。
