目 录
一、企业成本管理概述
（一）企业获利能力的概念
（二）影响企业获利能力的相关因素
（三）成本的概念
二、企业成本管理的意义及存在问题的分析
（一）材料成本
（二）人工成本
三、加强企业成本管理的建议和措施
（一）重视成本管理存在的问题
（二）实行全员成本管理
（三）厉行节约 ,减少开支
内 容 摘 要
现代社会，随着经济的日益发展及繁荣，企业与企业之间的竞争是异常激烈，优胜劣汰已成为必然。在市场经济条件下，企业产品要想赢得竞争优势，抢占市场，就要努力实现企业成本最小化，利润最大化。本文就对企业成本管理的相关问题，例如：材料成本如何管理、人工成本如何管理，提出企业应该要重视成本水平对企业获利能力的影响，企业的成本与企业所获得的利润是成反比的，相同条件下，成本增加了，那必然企业获得的利润将减少，反之，成本控制下来了，企业获得的利润就会相应的增加。企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率，所以企业只有加强对成本的控制，才能在这个日益激烈的竞争环境中获得一席之地。
关键词：企业成本管理；材料成本；人工成本；获利水平；建议；措施
企业成本管理相关问题浅谈
一、企业成本管理概述
一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。 企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。
（一）企业获利能力的概念
获利能力也称盈利能力，是指企业在一定时期赚取利润的能力。追求利润最大化是企业的动力所在。获利能力大小是一个相对概念，即利润是相对于一定资源投入、一定收入而言的。利润率越高说明获利能力越强；利润越低说明获利能力越差。企业经营业绩的好坏最终可以通过企业的获利能力来反映。无论企业的管理层、投资者、债权人，或其他利益相关者都非常关心企业的获利能力。因为企业获利能力的大小，与管理人员的工作业绩、投资者的投资收益、债权人的债权安全、企业职工的工资水平乃至整个国家的财政收入等都息息相关。
（二）影响企业获利能力的相关因素
影响企业获利能力的因素有很多,包括众多不可量化的因素和主客观因素。影响企业获利能力的因素有：营销能力是获利能力的基础，收现能力、降低成本的能力是影响企业获利能力的主要因素，财务状况在一定程序上影响企业的获利能力。
1、营销能力：用销售收入及其增长率来反映。营销能力是获利能力的基础，是企业发展的根本保证。企业的营销能力受营销策略和营销状况的影响。
2、收现能力：在商业信用大量存在的情况下，收现能力是影响企业获利能力的重要因素。未收现的销售额只是观念上的收益来源。了解企业的收现能力可以从了解信用条件、加速账款回收的制度和方法、催款程序等方面进行。
3、降低成本的能力：在收入不变的前提下，降低成本可以增加收益。企业降低成本的能力取决于技术水平、产品设计、生产规模的大小、企业成本管理水平的高低。
4、财务状况：与企业的获利能力相互制约、相互促进
A：合理的资金结构会使企业有较稳定的获利能力；
B：偿债能力过高说明企业没有充分利用资金，没有充分发挥创造利润的潜力；偿债能力过低，会使企业在盈利的情况下破产
C：资产负债率高于债务成本时，负债经营可提高企业的获利能力
D：营业资本增加增强企业的经营能力，增加获利机会
E：资金周转速度快，在同等条件下可节约资金，节约的资金可用于经营规模的扩大和创利水平的提高。
5、风险程度：风险很高的获利能力往往是短期的，不稳定的，不能代表企业真正的收益性。
在这么多的影响因素中笔者就成本水平对企业获利能力的影响进行重点的论述。
（三）成本的概念
对于成本的概念，许多专家与学者都在这方面做过研究，从很多个角度来对成本下过定义。总的说来，成本通常是指企业为生产商品和提供劳务所发生的各项费用。弄清成本的概念对企业获利能力有着重要的作用，首先，如果企业成本概念不明确，不知道到底什么应该计入成本什么应该计入费用或其他，那么会导致企业成本虚增或虚减，企业利润也随之虚减或虚增，给会计信息使用者提供了虚假信息，致使他们不能做出正确的判断与决定。其次，如果企业成本概念不明确，那么会影响企业的经营效益，企业因为成本概念的不明确就不知道应该对生产出来的产品做怎样的定价，企业取得的收入跟企业真实成本不成比例，当然企业的经营效益会受到很大的影响。
二、企业成本管理的意义及存在的问题分析
（一）材料成本
任何企业的生产都离不开人、财、物，这里所说的物主要指材料存货即材料成本，所谓存货是指企业在生产经营过程中为耗用或销售而储备的物资，是企业产品成本的主要组成部分，它在企业流动资产中所占的比重较大，一般要占产品成本的40％～60％。存货资产管理得好坏，对企业产品成本的升降，乃至对产品盈利和企业财务状况有很大的影响。通过分析材料库存成本构成，运用函数方法合理确定库存数量，降低存货水平，增加收益，实现功能与成本的最佳组合，是每个企业材料库存管理的基本目标。 为充分发挥材料存货的固有功能，企业必须储备一定的存货，但也会因此而发生各项费用支出，这就是材料存货成本。材料存货成本包括以下几项： 1、采购成本对企业获利能力的影响。采购成本是由材料的买价和运杂费等构成的成本，即材料存货本身的价值，等于数量与单价的乘积。当一定时期进货总量既定的条件下，假设物价不变且无采购数量折扣，则无论企业采购次数如何变动，材料存货的采购成本是不变的，因而属于决策的无关成本。 2、订货成本对企业获利能力的影响。订货成本是指企业为组织进货而开支的各种费用支出，如物资供应人员的办公费、差旅费、邮资、电话电报等支出。这些费用有一部分与订货次数无关，如常设采购机构的房租等基本开支，这类固定性进货费用属于决策的无关成本；另一部分与订货次数有关，如差旅、邮资、电话电报费等属于决策的相关成本，企业要降低订货成本，就需要减少订货次数，当一定时期进货总量既定的条件下，就意味着需增加存货每次的进货数量。 3、储存成本对企业获利能力的影响。储存成本是指企业为持有存货而发生的费用，主要包括：原材料占用资金所应计的利息、原材料保险费用、生产领用等材料破损变质损失、仓储费用、仓库内部叉车搬运费、仓库保管人员费用等。储存成本也分为固定成本和变动成本，固定成本与存货数量的多少无关，这类成本属于决策的无关成本，变动成本与存货数量有关，属于决策的相关成本，与存货储存数 额的增减成正比例变动关系。企业要降低储存成本，就要减少存货的进货数量。 4、缺货成本对企业获利能力的影响。缺货成本指由于原材料等耗尽或供应中断而不能满足生产经营正常需要所造成的损失，主要包括原材料供应中断造成的停工损失、为补充因原材料短欠的产量而加班加点的损失费、产成品库存缺货造成的延误发货的信誉损失、销售机会的损失、因交货延误而应付的罚金等。若企业不允许发生缺货情形，则缺货成本为零，决策时无需考虑；若企业允许缺货，则缺货成本便与存货数量反向相关，即属于决策相关成本，企业要降低缺货成本，就要增加存货的数量。 通过上述对原材料存货成本分析可知，如增加原材料进货次数，减少原材料库存数量，则可降低存货的储存成本，但订货成本与缺货成本会提高；反之，订货成本与缺货成本降低，原材料储存成本会提高。可见，如何确定原材料最佳库存数量，使其四项总成本保持最低水平，降低原材料库存资金占用，是实现原材料库存管理目标的主要问题。
（二）人工成本
企业人工成本是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用总和。人工成本是构成企业总成本的重要组成部分，对企业的获利能力有着很重要的影响，当人工成本增加就必然引起总成本的增加，相对之下企业的获利能力就会减弱，反之则会使企业的获利能力加强。因此，我们就应该加强对工人成本的控制与管理： 1、企业必须更加重视人工成本的管理 我国加入WTO后，市场竞争必将进一步加剧。事实上，一切竞争的结果取决于实力的较量和成本的竞争，在同样的工艺和技术条件下，成本因素，确切地说是人工成本因素才是竞争的最终实力。市场越开放，物化成本差距将越缩小。特别是在解除贸易保护的催促下，要求我国企业必须认真对待，必须切实对包括工资在内的全部人工成本加强管理。在学习国内外企业先进技术及管理的同时，加强企业人工成本的管理成为提高企业市场竞争力的最有效手段之一。为了适应竞争，加强人工成本管理将逐渐成为我国企业管理的理念。因此，我们要加强对企业人工成本的宣传，使企业各级领导和广大职工增强控制人工成本的意识。 2、确定人工成本控制目标 人工成本是构成总成本的重要组成部分，企业控制人工成本的目的就是为了增加利润和提高企业在国内外市场上的竞争力。人工成本与企业利润虽存在彼此消长的制约关系，但都来自新增值。因此，人工成本不但与利润来自同一源泉，而且能够保持同方向变化。对企业人工成本进行管理的调控，并不意味着降低职工收入来增加利润，而是要控制总费用结构，在增加值的经营方面下功夫，把企业利润和职工收入协调起来。所以控制人工成本目标应该是职工收入与利润的同步增长。 加强人工成本管理是现代企业管理的基本理念，国有企业应按建立现代企业制度的要求，建立人工成本对工资总额的约束机制，提高人工成本投入产出率，不断提高企业的经济效益。
三、加强企业成本管理的建议及措施
其实构建合理成本主要解决的问题是怎样才能让成本降至最低，当然笔者所说的将成本降至最低并不说片面的使用劣质的原材料等其他不法途径。就以我曾经所在的一个小企业来讲吧，面对这样的一个企业，我有以下几点建议：
（一）重视成本管理存在的问题
1、加强领导成本意识。成本管理，领导者重视是关键，全员参与是基础，管理到位是保证。要搞好成本管理，关键是提高成本管理者的素质。目前，企业成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。当前，企业各级成本组织的目标和责任不明确，成本管理混乱，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，企业各部门之间的相互协调与配合不默契。
2、重新整理对成本的观念。在我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是在民营中小企业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够。很多中小企业仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。以此降低成本费用，可能会导致产品质量和企业形象、效益的下降。 成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段主要依靠节约的方式，没有认识到设计本身存在质量缺陷以及工艺过程不合理，设备、工艺陈旧落后等所带来的潜在成本的增长。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
3、增强成本管理方法和手段，虽然我国企业经过几十年的成本管理的实践与探索，并取得了不错的成绩。但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。从成本管理的方法看，我国企业从理论上形成了一套关于成本预测、核算、控制、监督、分析、计划的管理法体系。但是，企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。从成本管理手段来看，成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求还有相当距离。
4、确立正确的企业内部成本管理主体，长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。 （二）实行全员成本管理
不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。一艘对全员进行成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，不能单独的认为降低成本就只是某一个人的责任，应该把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。一个企业不能光有制度，不能只有惩罚措施，不能只是喊口号，一味的要求职工增强成本管理的意识。要改变这一现状提高成本在人们心目中的地位，增强成本意识，就要制定科学合理的成本指标和奖惩标准，完善计量手段，增强考核的严肃性，政策一经制定就要不折不扣严格执行。通过这些精细管理的不断推进，使企业的成本管理有了一个很严格的体制使，推行全员目标成本管理，要求每个员工的行为必须是主动的、自觉的，要想让职工自觉主动的去实行成本控制，只有思想上的教育是不够的，必须在经济上进行一定的激励。形成分公司对二级单位，二级单位对三级单位，三级单位对基层的考核激励制度。考核兑现不迁就、不照顾、不讲客观、不讲情面，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣。总之，全员、全过程、全方位的目标成本管理，是一项艰巨、复杂的系统工程，也是市场经济条件下企业必须眼睛向内、手心向下，挖掘内部潜力，最大限度地降低成本消耗，以尽可能少的人力、物力、财务投入，获取尽可能大的经济效益。
（三）厉行节约，减少开支
勤俭节约是中国人民的传统美德，“成由勤俭，败由奢”“滴水成河”“聚木成林”历来被认为是成功的“理财法宝”。 2000年5月8日的武汉晨报上刊登了一条这样的消息：天津市一家企业的总经理，日前因只花5元钱请外商吃了碗炸酱面从而收到了外商80万元的定单。是呵，这种节俭务实讲究效率的精神感动了外商，但这更值得我们学习，可以设想一下，如果我们这有200多员工的企业，每人每天都能像天津的那位总经理学习，减少不必要的消耗与支持，那么我们这个小小企业的可持续发展也会变得容易得多。企业职工是企业的重要资源，更应该是企业的主人。正所谓企业要以人为本，发扬企业员工主人翁精神，厉行节约，实行全员成本控制，企业才能得到可持续发展。但同时，还必须不断完善激励——监督——约束机制，调动员工积极性，挖掘潜力，提高企业效益。
综上所述，随着中国的日益强大，全球经济一体化格局形成，加强成本控制，构建合理成本体系，提高成本水平是给企业的挑战，是企业构筑核心竞争力的关键，更是企业在日益激励的竞争中求得生存、获利、可持续发展的前提。因此，任何一个企业都应该明确成本与企业获利能力及生存的关系，从而建立一个适合本企业的、严格、科学的成本管理控制体系，并将其付诸实际，从而创造优势迎接挑战。
参 考 文 献
1、陈秀文, 《议企业核心竞争力的关键——成本控制》
2、欧阳清，《成本会计学》，大连：东北财经大学出版社。1999
3、孙茂竹，姚岳，成本管理学[M],中国人民大学出版社，2003
4、尚忠民.《企业加强成本管理浅谈.现代管理科学》，南京出版社，2002
