目 录
一、责任成本核算概述
（一）成本核算的涵义
（二）责任成本核算的涵义
（三）企业实施责任成本核算的原则
（四）开展责任成本核算的历史背景
二、目前企业实施责任成本核算存在的问题分析
（一）畏难情绪严重
（二）责任成本核算的贯彻推行困难
（三）责任预算编制不彻底、可行性差
（四）项目部责任成本核算人才匮乏，制约了责任成本核算的进一步深化
（五）分工不明确，责任成本管理工作无法落实下去
（六）考核兑现指标严肃性差，不公平
三、企业应如何有效实施责任成本核算
（一）转变传统成本核算理念
（二）确定责任成本中心，明确责权范围
（三）建立信息技术下的责任成本管理系统
（四）加强责任成本预算编制
（五）加强责任考核，建立跟踪反馈系统和奖罚制度
内 容 摘 要
当代社会企业之间的竞争越来越激烈，所以价格优势成为企业竞争力的重要方面，因而与价格密切相关的成本控制也成为企业竞争最有效的战略之一，通常企业都采取各种手段控制成本，加强成本管理，提高市场竞争力。然而，企业的内部成本管理是一个复杂的系统，要想有效地控制成本对企业内部管理与核算必将提出越来越高的要求。当前，很多企业有效的成本管理方法都是采用责任会计的方式进行的，责任会计作为现代管理会计的一个重要方面，在大中型企业日常管理中已被广泛应用。作为责任会计的核心内容，责任成本的核算体现出越来越重要的作用，而实际工作中在进行责任成本的核算时很多企业仍然存在不少问题，因此需就企业如何做好责任成本核算展开探讨。
关键词 ： 企业责任成本 成本核算 成本管理
浅谈企业的责任成本核算问题
一、责任成本核算概述
（一）成本核算的涵义
成本核算是指在生产和服务提供过程中对所发生的费用进行归集和分配并按规定的方法计算成本的过程。成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。通过成本核算，可以检查、监督和考核预算和成本计划的执行情况，反映成本水平，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，研究在何处可以降低成本，进行持续改进。其主要内容有：评价企业生产成本计划的完成情况；评价有关财经纪律和管理制度的执行情况；激励责任中心与全体员工的积极性。
（二）责任成本核算的涵义
企业的内部成本管理是一个复杂的系统，要想有效地控制成本对企业内部管理与核算必将提出越来越高的要求。当前，很多企业有效的成本管理方法都是采用责任会计的方式进行的，对于成本的核算相应实施责任成本制。责任成本核算是以责任者为对象，按照责任的权限和范围，本着一定原则，记录、归集、分配责任者可控费用成本，它是企业推行经济责任制的重要内容。特点是：核算对象是责任者；它根据不同企业的具体情况，生产组织的化分、管理者的管理权限和管理范围，强调权限与责任必须一致；费用的归集是：谁负责、谁承担；成本费用是责任者有权控制范围内的可控费用；其作用是评价责任者成本责任的履行情况，考核责任业绩与物质利益结合，为奖惩提供依据，达到控制成本费用、提高效率的目的。
（三）企业实施责任成本的原则
责任成本是在目标成本的控制下，在企业内部多层次的以责任单位为成本核算对象，并以此来考核责任单位经济责任的成本管理方法。应该遵循以下几条原则：
第一，有用性原则。计算责任成本所提供的资料要适合不同层次管理者的不同需求，以便加强成本控制。它应该反映各责任成本中心耗费的情况。而与此不相联系的成本应排斥在计算、考核之外，它不受全面性、系统性的约束，要以有用性作为归集费用、计算成本的原则。
第二，及时反馈原则。责任会计注重于事中的调节，把偏差消除在完结之前。及时地反馈各责任中心的成本信息，有利于各责任层次对生产经营活动进行有效地控制和调节，进而使分解目标和企业总体目标相一致。
第三，可控性原则。责任成本的主要特点在于其成本考核和经济责任的紧密结合。如果经济责任不清，则是非不明。因此，每个责任者只对能控制的成本负责，这样才能激发各责任单位挖掘内部潜力，有效地开发员工的“智力资源”。
第四，灵活性原则。它是责任成本的另一个显著特点，是用最适当的方式，为企业内部经营管理提供有用资料。它不受会计制度的制约，忽略核算程序的一贯性。它可根据不同层次、不同岗位、不同特点和不同管理水平的实际出发，选择适当的计算方法。因此，它的方式比较松散，方式方法也较灵活。责任成本是成本概念中的一个新理念，它对传统成本提出了挑战和更新，它的出现使成本控制被赋予了新的内容。只有将责任融入成本，成本控制才可能发挥出效能；只有将责任准确、科学、合理地划分到各责任中心，控制才能落到实处，最终才能降低成本费用，提高经济效益。
（四）开展责任成本核算的历史背景
成本核算作为企业管理的先进方法，在我们企业先后经历了队级核算、项目核算等几种模式，在推行核算过程中我们也总结了一些方法、经验，但许多方法不是形而上学就是执行力不够而没有持续地推行下去。随着企业改革的进一步深化，特别是企业管理由粗放型向集约型转变以后，成本管理在企业管理中的位置变得越来越重要，企业在投标过程中往往因为相互的竞争而使标价压得很低，在这种情况下企业发展所需要的利润就要用更低的成本来支持，而我们在投标中所参考的我们所能承受的成本更是非常之关键。在一些工程项目投标过程中往往因为报价或高或低而未中标，究其原因是投标时所依据的企业内部成本不准或者根本没有可以参考的企业内部成本！因此说未来企业的竞争是价格的竞争，而价格的竞争背后是成本的竞争！
二、目前企业实施责任成本核算存在的问题分析
（一）畏难情绪严重
人们习惯于以前的做法，在推行责任成本中由于产品与产品的最大区别是产品不具有重复性，因此，每一个项目的成本是不一样的，即使在同一地区同一时间，成本也是不一样的，客观上成本控制存在着较多的实际困难，职工的积极性不高，核算工作更加不易，遇上预算资料和资金不到位，奖罚无法兑现，核算工作根本无法下手。大家都认为责任成本管理是企业降低成本、保证工程质量、提高企业经营管理水平比较有效的方法，但在实际工作中，强调客观困难多，克服解决困难的决心和方法少。成本控制还是习惯于预算包干，责任没有落实到个人，没有形成一整套行之有效的责任成本控制体系。
（二）责任成本核算的贯彻推行困难
推行责任成本核算，上级机关热情很高，企业定额、核算流程、规章制度—健全，大会小会都在讲责任成本管理。但项目部领导干部积极性比较低，认为效益是干出来的，通过变更设计增加费用，项目效益也不错，忽视成本控制过程。一些项目部领导干部还认为推行责任成本管理限制了自己的权力，如果不实行责任成本管理，发生的成本费用都是应该发生的，上级审查如果认为某项费用发生的较多，项目部领导干部会找出诸多理由解释，而实行责任成本核算每一项费用的归集都比较明确，项目部领导干部每一项费用控制的好坏都比较清楚，决策的正确与否一目了然，对于他们来讲反而不利。少数项目部领导干部在执行责任成本管理中难以真正接受新的成本管理方法，思想观念抵触“存在化”，成本管理过程“形式化”，上报数据“虚拟化”，他们的成本观念潜移默化地影响着员工的成本意识与行为。在推行责任成本核算过程中对于工资的初次分配往往比较低，员工工资比原来降的幅度比较大。而制定文件的人说，如果你们完成了上交指标剩余的部分全部分给你们，工资要比原来高很多。但职工只认为自己拿到手的钱才是真的，对于存在于数字游戏中的钱是虚的。因此，职工没有从责任成本核算中尝到甜头，他们的积极性也不高。
（三）责任预算编制不彻底、可行性差
编制责任成本预算是实施责任成本管理的一项关键工作，是考核各责任中心的成本控制好坏的标准，因此，这项工作必须细化彻底。大部分企业在编制责任预算时确定的预算项目过于笼统，只在大的项目进行了分类，忽视了一些比较重要的分步、分项工程的预算成本编制，致使在实施责任成本控制时，作业人员在自己的作业范围内没有准确的责任目标，成本责任不能明确到具体的人，而只是明确到一个较大的责任中心，缺乏进一步的继续分解。在实际工作中预算分解不彻底，绩效考核时往往只注重考核结果，而忽视了分析成本控制的过程，有时虽然综合考核指标完成任务，但是掩盖了责任成本管理中一些未能实现的指标。企业作业多样性的特点和环境复杂性对项目责任成本预算的编制提出了许多特殊的要求。
（四）项目部责任成本核算人才匮乏，制约了责任成本核算的进一步深化
责任成本核算取得成功离不开两条，一是项目部一把手支持，二是靠责任成本核算人员的工作。责任成本核算的推行是工程、计划、物资、设备、财务等各部门相互协作的一项综合性工作，离开任何一个部门核算都不能成功。同时，核算人员的业务能力和知识面都会对核算的力度和深度有一定的影响。责任成本推行是在基层项目部，而往往项目部真正领会责任成本核算实质的业务人才却少之又少。由于项目部业务人员，大多数是从各工点抽调组成的，来自不同工点的业务人员都有自己一套责任成本核算的习惯做法，并且业务能力参差不齐，这也影响了责任成本的深化。
（五）分工不明确，责任成本管理工作无法落实下去
由于职责不明确，各部门不清楚在责任成本管理中应完成哪些工作和达到什么标准，因此产生一些错觉，认为责任成本核算是财务的事，其他部门只是与财务部门紧密配合。在责任成本核算中，各部门没有发挥应有的作用，影响了责任成本管理工作的开展。
（六）考核兑现指标严肃性差，不公平
责任成本考核指标没有真正建立起来。由于预算编制不合理、分解不彻底，因此难以进行具体的考核操作。如果按照不合理的预算成本进行考核、奖罚，要么责任分不清，要么在分配时引起很大的不公。公司在考核项目部时往往习惯于以往的模式，按照一定的比例上交的单一指标，完成上交指标的就是干的好，完不成的就是干的不好。由于上交指标和上交比例大多不是根据责任成本预算计算出来的，没有统一的计算范围，大都是靠行政命令往下压。由于考核指标的不健全、不科学，奖励往往只奖领导班子，没有考虑基层员工，形成分配的不公。由于基层员工没有从责任成本核算中获得实实在在的经济利益，极大地挫伤了基层员工推行责任成本的积极性。
三、企业如何有效实施责任成本核算
（一）转变传统成本核算理念
随着企业内外环境的变化，以及管理理论和方法的创新，现代成本核算的内涵和外延都发生了很大的变化。其具体表现为：成本核算的领域由产品生产扩展到产品的整个生命周期；成本的核算范围由企业内部扩展到企业外部；成本核算的效果由短期管理扩展到长期管理；成本管理从单纯的经济型转向经济与技术结合型；成本核算从以产品成本为主转向以责任成本考核为重点的成本考核。只有树立现代成本核算理念，才能使企业具有竞争力，在市场竞争中立于不败之地。
（二）确定责任成本中心，明确责权范围
成本中心是指对成本费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责，成本中心包括负责生产经营的部门，劳务提供部门，以及给予一定费用指标的管理部门。成本中心的应用范围很广泛，企业内部凡有成本发生，都需要对成本负责，能实施成本控制的单位，都可以成为成本中心。工业企业上至工厂，下至车间、工段、班组，甚至每个人都可能成为成本中心，从而在企业形成一个逐级控制、并层层负责的成本中心体系。规模大小和层次不同的成本中心，其控制和考核的成本内容也不尽相同。 成本费用依其责任主体是否能控制分为可控成本和不可控成本。从考评的角度看，成本中心工作成绩的好坏，应以可控成本作为主要依据，不可控成本核算只有参考意义。成本的可控与不可控是以一个特定的责任中心和一个特定的时期作为出发点的，这与责任中心所处管理层次的高低，管理权限的设控范围的大小和经营期间的长短有直接关系。首先，成本的可控与否，与责任中心的权力层次有关，某些成本对于较高层次的责任中心或基层领导来说，就可能是不可控的。反之，较低层次责任中心或基层领导的不可控成本，可能是所属较高层次中心或高效领导的可控成本。对企业来说，几乎所有的成本都是可控的，而对于企业下属各层次、各部门至个人来说，既有各自的可控成本，又有各自的不可控成本。其次，成本的可控与否，与责任中心的管辖范围有关，某项成本就某一责任中心看是不可控的，而对另一责任中心是可控的，这不仅取决于该责任中心的业务内容，也取决于该责任中心所管辖的业务内容的范围。最后，某些从短期看属不可控成本，从较长时间看，又成了可控成本，如现有的固定资产的折旧，在设备原价和折旧方法既定的条件下，该设备使用时，就其具体使用它的部门来说，折旧是不可控的，但当现有设备不能继续使用，要用新的设备来代替它时，新设备的折旧则取决于设备更新所选用的设备价格及正常使用寿命，从这时看，新设备的折旧又成为可控成本了。 此外，应该注意企业在确定责任中心时，应明确权责范围中的运作，使之有效可行。企业各层应充分认识费用管理的重要性，建立责任成本费用管理模式，全面提高成本费用管理水平，使成本费用管理系统化，如同一台按程序运转的机器，无论谁来驾驶，都必须按部就班依照程序运行。
（三）建立信息技术下的责任成本管理系统
随着信息技术的发展，信息技术支持已经逐步成为责任成本管理能否有效实施的基本保障。在信息技术支持下实施责任成本管理包括三个方面的内容：首先，重组组织结构。改变传统的功能部门制企业组织结构，建立面向市场的组织结构。采用责任成本管理模式将使企业改变传统的按照功能来配置人员组织结构，变成按照要实现的主要业务流程来配置，从而大大缩短主要业务过程的处理时间，降低产品成本。其次，建立责任制度。科学、有效的管理制度是保证作业正确、高效完成的必要条件。责任成本管理要求相应的管理制度必须适应于企业的组织结构，服务于成本控制，使各作业单元责、权、利明晰，奖惩措施能够到位。在制订过程中必须充分考虑企业生产经营各环节的不同特点，认真听取基层作业人员的意见，必要时要进行科学的模拟和测算，以使制度具有可操作性。最后，构造信息支持系统。企业信息化需要集成的信息系统，以使各方面信息及时、有效、准确地传达到有关作业单元。成本责任流管理的信息支持系统应该覆盖企业业务流程的各个部分，即每一个作业单元，以使全部的成本信息完整、准确地传递到相应环节，从而保证成本责任流管理的实现。
（四）加强责任成本预算编制
责任成本预算是以责任成本中心为主体，以可控成本作为对象编制的预算。通过编制责任成本预算可以明确各责任中心的责任，并通过与企业总预算的一致性，以确保其实现，通过编制责任成本预算也为控制和考核责任成本中心经营管理活动提供了依据，责任成本预算是企业总预算的补充和具体化。责任成本预算由各种责任成本指标组成，主要责任指标反映了不同类型的责任成本中心之间的责任和相应的权利区别，其他责任指标是根据企业其他总的奋斗目标分解，而得到的或为保证主要责任指标完成而确定的责任指标。此外，责任预算的编制程序与企业组织机构设置和经营管理方式有着密切关系，如在集权组织机构形式下，厂长大权独揽，对企业的所有成本负责。工厂下属各部门都是成本中心，只对其职权范围内控制的成本负责。
（五）加强责任考核，建立跟踪反馈系统和奖罚制度 为做到功过分明，奖罚有据，最大限度地调动各成本中心的积极性，企业应建立责任成本奖罚制度，并与各单位签订责任书。责任书的内容包括责任成本目标、责任中心、责任人和奖罚措施。对每个责任中心的控制成果全面分析和评价。节约有奖、超支必罚，实行按季考核，按季兑现。对于因刚性因素增加的费用支出，由责任中心说明原因，提出申请，报领导批准，考核时予以剔除。 企业内部各责任中心在生产经营过程中，常常会发生责任成本发生的责任中心与应承担责任成本的中心不是同一责任中心的情况，为划清责任，合理奖罚，需要将这种责任成本相互结转。责任转账的目的是为了划清各责任中心的成本责任，使不应该承担损失的责任中心在经济上得到合理补偿。进行责任转账的依据是各种准确的原始记录和合理的费用定额。在合理计算出损失金额后，应编制责任成本转账表，作为责任成本转账的依据。各责任中心在往来结算和责任转账过程中，有时意见不一致而产生一些责、权、利不协调的纠纷，为此，企业应建立内部仲裁机构，从企业整体利益出发对这些纠纷做出裁决，以保证各责任中心正常、合理行使权利，保证其利益不受侵犯。 为了正确反映责任成本的执行情况，每个责任中心还应建立责任成本执行情况跟踪体系，明确费用责任人，按月编制责任成本报告，将实际发生数与预算数进行对比，并找出差异，分析原因，及时调节。同时，在企业财务部门设立专人，负责各单位费用的审批、签报、归集、分类和整理，以对成本中心进行考核，对费用进行加强管理和编制责任报告。 明确各责任中心的责任，实施责任核算和考核后，企业要对责任中心制定配套的奖罚制度。奖罚的兑现是责任成本核算实施的最后一环，直接关系到能否顺利实现直接影响职工的积极性和企业的效益。在考核时，按责任成本节超比例调整责任人考核工资和奖金，要做到奖罚兑现，考核严格，不讲人情，以保证责任成本的落实。责任成本考核和奖罚制度的建立是责任会计制度不可忽视的一环，否则，责任目标再完善，责任核算再严密，也会因为没有相应的奖罚分配或分配不合理等现象不能调动职工的积极性。那么，提高责任成本核算，只会流于形式，谈不上提高经济效益，增强企业竞争力。 此外，企业还应该注意先进信息技术的应用和信息应用人才的培养。随着信息技术的发展，信息技术支持已经逐步成为责任成本能否实现正确流动的基本保障。所以能否将信息系统的先进功能应用到企业业务流程的每一个作业单元，从而使得每一个环节的成本信息能够及时传递到企业管理者手中，对于日益竞争激励的市场企业来说至关重要。与此同时，能否熟悉应用目前先进信息技术的成本控制管理人员的培训当然也需要我们重视，因为技术人员才是操作应用技术的能动性单元。
参 考 文 献
1、方亚玲，《企业责任成本核算要点研究》，经济研究导刊，2008年
2、尹行龙，《责任成本管理浅谈》，兵团建设，2005年
3、管红，《浅析企业责任成本管理》，北方经贸，2008年
4、孙健，《企业责任成本管理探析》，中国集体经济，2007年5、王娟，《从可持续发展谈企业责任成本》，合作经济与科技，2007年
6、陈晓川，《论企业责任成本制的建立与创新管理》，商业现代化，2006年
