目 录
一 成本的概念和降低成本的意义
二 降低成本传统方法陷入的误区
三 降低成本途径分析
四 结论
内 容 摘 要
目前我国传统的降低成本的方法大多是通过生产成本的节省来实现，企业中有不少人认为降低成本是会计部门和生产部门的事情。然而，随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争在加强，微利时代已经到来，企业仅仅在生产消耗中降低成本已无法在激烈的市场竞争中立足。本文在传统的降低成本的基础上，从创新方面着手、注重企业各部门之间的协调配合，以降低采购成本、提高劳动生产率、提高设备利用率为重点，分析降低企业成本的有效途径。
降低企业成本途径分析
近年来全球企业，尤其是中国企业面临着前所未有的成本上涨压力：油价、原料价格飞涨，通货膨胀，人民币升值，人力成本上涨，物流成本上涨……在竞争加剧的背景下，企业面临诸多问题：成本居高不下，企业利润空间在哪里?如何生存?如何打造企业的竞争优势?这就需要企业必须重视成本分析和控制，全面把握成本构成要素，跳出传统成本误区，从经营战略角度出发，整体制定成本控制与管理体系，寻求降低企业成本的有效途径。
一 成本的概念和降低成本的意义
（一）成本的概念
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。成本分为广义成本和狭义成本。广义成本是企业为实现生产经营目的而取得特定资产（固定资产、流动资产、无形资产）、制造产品或劳务所发生的支出总和。狭义成本是指企业为生产产品、提供劳务面发生的各种耗费，包括为生产产品所耗费的直接材料、直接工资、其他直接支出及制造费用。
（二）降低成本的意义
企业经营的最终目标是获得最大利润，而在经营管理中，降低成本的目标就是实现利润最大化。企业在成本管理工作中不断降低产品成本，对于提高成本管理水平和企业的经济效益方面，都具有十分重要的意义，具体表现在以下几个方面：
1、降低成本可以增加企业的盈利
企业采用一定的方法来降低成本，是同利润的增加密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。在经济活动中，成本是抵减盈利的一个重要因素，当销量和价格一定时，成本与盈利存在着互为消长的关系，即成本提高，盈利相对减少；反之，成本降低，盈利就相应增加。降低成本成本虽然能引起利润的增加，但两者并不是同比例增加的，一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。有人认为增加销售量是增加利润的主要途径，但它却需要付出一定的代价。但降低成本却不需要花钱或花很少的钱。所以，对于企业的管理者来说，应将增加企业经济效益的重点，放在降低成本的环节上。
2、降低成本是降低产品价格的重要前提：
在市场经济条件下，企业之间竞争激烈，企业为了使自己处于有利地位，最直接有效的方法就是降低价格，而成本是制定价格的重要依据，要想不断降低价格而不亏本，就要不断降低成本，为降低产品价格提供更大空间，只有成本降低了，才有条件降低产品的价格，如果企业的成本高于其他企业同类产品的售价，就会在最后的价格战中败下阵来，最终会影响企业的生存和发展。
3、降低成本可以促进生产的发展：
企业经营的持续发展以成本控制为前提，降低生产和经营成本，等于为实施产品价格战略提供强有力的保障，以使企业取得更大的利润空间，寻求新的发展。同质量、价格低的产品在竞争中会赢得更多市场份额，从而提高企业的竞争能力，促进企业长期稳步的发展。而有些企业因为不重视成本的控制，盲目求发展而未采取解救措施，使产品成本长期居高不下，失去市场竞争力，最终会使企业陷入困境，甚至破产。可见，一个企业盈利、生存、发展与成本控制密切相关。
4、降低成本可以促进企业改善生产经营管理：
成本的经济实质决定了成本在企业生产经营管理中具有重要的作用，企业的生产经营决策以降低成本为依据，只有采取了相应的措施降低生产成本，企业的生产经营才能正常直运转。因此，降低成本可以促进企业改善生产经营管理，企业的主要领导人必须把成本控制当作一项重点工作来抓，督促企业改善生产经营管理，提高成本管理水平。
二 降低成本传统方法陷入的误区
我国传统的降低成本的方法和范围过多地局限在生产领域、生产性费用和生产规模，其降低成本传统方法陷入的误区主要体现在以下几个方面：
（一）注重企业内部成本的削减
即着重从企业的内容、而忽略从企业的外部来研究企业降低成本的方法。主要通过降低生产成本、削减员工、降低员工工资和节约各种管理开支等方法来促降企业成本。而没有从整个产业价值链的角度来充分考虑降低成本的技巧，是一种孤立的思维方式。传统的降低成本管理没有把企业与供应商、顾客、竞争对手的关系纳入企业降低成本管理中，只把眼光局限在企业内部，特别是生产环节，忽视企业周围环境的变化，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程中发生的成本费用的控制。
（二）降低成本纯粹是财务部门的事情
在实践中，有不少企业认为降低成本纯粹是企业财务部门的事情，即财务部门是企业成本的重要控制和管理机构，企业成本的预算、控制跟企业内部的其他机构或部门没有任何关系。在这种理念下，必然的结果是企业内部成本高涨，财务部门无力控制其他部门财务预算的执行，企业财务预算根本无法实施。
（三）侧重绝对成本的降低而忽视相对成本的降低
降低成本是增加盈利的根本途径。降低成本可以增加利润，但并不是说一切成本降低都会增加利润，有效的成本降低过程才会增加利润。相反，有时成本的增加会带来收入的更大增加，也起到相对降低成本的作用。降低成本的传统思维只侧重各种降低成本的直接方法、即绝对成本的降低，往往忽视通过增加投入或增加成本来达到利润增加而相对降低成本的方法。
（四）降低成本的核心是节约开支
在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本。传统的企业成本管理目标盲目地把聚焦点放在“节约一度电、一张纸、一滴水”，单纯地为降低成本而降低成本，体现为一种短期的成本降低行为。节约成了传统成本管理中降低成本的基本手段和核心，大多数企业一谈到降低成本，马上想到的就是节约各种开支，而有时节约开支不仅不能够降低成本，而且会阻碍企业的正常发展，严重影响收入的增长。
三 降低成本途径分析
（一）降低成本的基础工作：搞好成本预测、确定成本控制目标。
随着生产日益社会化和现代化，企业规模不断扩大，工艺过程愈加复杂，生产过程中某一环节或者是某一短暂时期内的生产耗费一旦失去控制，都有可能给企业造成无可挽回的经济损失。为了防止成本费用管理的失控现象，必须科学地预见生产耗费的趋势和程度，以便在此基础上采取有效措施，从而搞好成本管理工作。
首先，企业管理者要根据企业总体目标提出初步成本目标；第二，初步预测在目前情况下成本可能达到的水平，找出达到成本目标的差距（其中初步预测，就是不考虑任何特殊的降低成本措施，按目前主客观条件的变化情况，预计未来时期成本可能达到的水平）。第三、考虑各种降低成本方案，预计实施各种方案后成本可能达到的水平。最后，选取最优成本方案，预计实施后的成本水平，正式确定成本目标。
以上成本预测程序表示的只是单个成本预测过程，而要达到最终确定的正式成本目标，这种过程必须反复多次。也就是说，只有经过多次的预测、比较以及对初步成本目标的不断修改、完善，才能最终确定正式成本目标，并依据本目标组织实施成本管理，达到降低企业成本的目的。
（二）从创新方面着手，狠抓技术开发和引进
在传统的降低成本的方法中，节约开支、降低消耗固然能降低成本，但最终效果都不尽如人意。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，生产过程中的各项消耗已被控制到一个低点。如何寻求新的利润增长点，我们不妨换一种思维方式，以创新方面着手来寻求降低成本的途径，从技术创新上来降低原料用量，或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高产品成品率；从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。
一方面，新的技术成果创造出适销对路的优质产品，降低了生产过程中能源及原材料的消耗、节约了人工支出成本。另一方面，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高了产品的技术含量，开辟了降低生产成本的新途径。企业只有通过不断创新，用有效的激励方式来激励创新，才能更有效地控制好企业的生产成本，以共获取更大的利润。
（三）降低采购成本是成本控制的重点
企业在成本控制过程中，采购成本的下降直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。瑞士的国际采购专家阿尔伯特丁说：“采购人员应对生产总成本的一半负责。因为公司的成功明显地受到了采购人员在技术能力、工作表现、发展潜力、谈判技巧、创造力、协同工作能力，以及在商业过程中积极配合能力等众多方面的影响。”换句话说，采购成本占到了生产总成本的50%，可见降低采购成本在整个成本控制中发挥着极其重要的作用。
降低采购成本的方法有很多，范围也很大，归纳起来大体有以下几种：
1、完善采购基础管理：
采购物资的分类、分等与数据库建立；合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立；各类物标准库存量的制订；滞呆料的防范与及进处理。
2、大宗采购要建立招标制度
大宗采购一定要建立招标制度。一方面可以更大限度的防止采购过程中的营私舞弊；另一方面，大宗采购往往涉及的金额较大，稍不注意就有可能导致成本大幅攀升，企业可能因此而长期亏损，难以翻身，造成严重后果，一定要引起重视。
3、零散采购实行采购信息注册备查制度，公司可随时进行抽查。
采购信息实行留底备案，可以使采购工作的好与坏有据可查，能更好的提高采购人员的工作积极性，预防工作中出现的疏漏。同时，采购部门或其他相关部门可随时进行抽查，能及时有效地发现问题并加以解决。
4、采购流程分权运作，相互制约
由采购部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，对其资格进行认定，价格由财务部门负责监督与控制，付款由公司主要领导审批。
5、与供应商建立稳定的合作关系
稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。因而要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系。
6、采购员的技能培训及道德建设
在现实的经济活动中，我们虽不能完全避免采购过程中的营私舞弊，但可以通过对采购员进行道德建设和技术培训，提高采购人员的综合素质加以控制。
试想一下，一个大型企业需要采购的原料、设备和备件有成千上万种，同一种设备可能因为不同的产地或仅仅是规格型号中一个字母的小小不同而使其价格出入几万、甚至几十万。面对这么多的设备和备件的规格型号，再严密的管理也有可能出现疏漏，而此时就只能通过对采购员的技能培训及道德建设加以控制，以降低采购成本，避免损失。
（四）提高劳动生产率是降低成本的有效途径
劳动生产率是指劳动者在一定时期内所创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值。提高劳动生产率，减少单位产品工时消耗，不仅能够减少产品成本中的工资费用，而且可以降低单位产品成本的费用支出，如折旧费等。
如何提高劳动效率：
1、最根本的就是要充分调动广大职工群众的生产积极性；
2、大搞技术革新和技术革命，逐步实现机械化和半机械化、自动化和半自动化，从而促进劳动生产效率的不断提高；
3、积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制，改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，以使企业的员工实现自主管理。这既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
（五）提高设备利用率降低生产成本
随着制造业的飞速发展，设备在企业中的地位也越来越重要，不少企业逐渐从“生产为主、设备为辅”的观念向“生产与设备全面管理”的思想转变，因此做好企业的设备管理工作、提高设备利用率已经成为各级企业管理者的共识，设备利用率的提高能相应地增加产品产量，降低单位产品费用支出。
为了有效地利用各种生产设备，充分发挥现有设备的效能，企业必需建立和健全设备保管、检修制度，严格按操作规程执行、加强对设备的保养和维护，合理利用设备，对设备的使用效率进行测评，杜绝设备超负荷运转，延长设备使用寿命，降低生产成本支出。
（六）实行全员成本控制，各部门协调配合降低成本
成本是一项综合性的指标，涉及设计、技术、采购、生产、销售、管理等各项工作。要真正达到成本控制的目的，就必须发动企业管理人员、工程技术人员和广大生产员工树立成本意识，积极参与成本的控制，并建立相应的经济责任考核制度，调动和组织企业内部全体员工的积极性，把企业的专业成本控制工作和群众性成本控制工作结合起来，上下联系，明确每个员工、每个部门在成本控制中的职责，使成本控制工作成为全体员工自己的工作职责，并付诸行动。企业主要领导者更要重视全员成本控制，并协调各部门积极配合，明确各部门的责任，才能有效地降低企业成本。
四 结论
有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功重要因素，但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。
随着市场经济的发展,现代企业制度的建立,成本管理变得越来越重要，成本控制是企业降低成本、增加盈利的根本途径,也是抵抗内外压力、求得生存的保障与企业发展的基础。追求最大经济效益是市场经济条件下企业生产的根本目的，而降低产品的成本费用又是提高企业经济效益的重要途径。因此，企业只有通过努力降低成本,才能提高本企业的竟争力,使企业在市场竟争中立于不败之地。
参 考 文 献
1. 海南大学三亚学院 宋林泽 中国学术论文网
2. 李达昌 刘溶沧 王宁. 财政管理学.经济管理出版社 , 1998年06月第1版
