目 录
一、理论阐述
二、责任成本核算的意义
三、企业责任成本核算过程中出现的问题及其原因分析
四、企业责任成本核算过程中出现的相关问题的对策
五、结论
内 容 摘 要
现代企业为了提高市场竞争力，绝大多数都注重加强企业成本核算。责任成本核算是现代企业管理会计的一个重要内容，为了调动企业内部各责任中心的积极性，一般把责任成本核算贯穿于生产经营的整个过程，将控制责任成本与效益结合起来，以达到提高企业的整体竞争优势的目的。实际工作中，很多企业对于如何做好企业责任成本核算还缺乏系统的了解，因此需就企业如 何做好责任成本核算相关问题展开探讨。
关键词：责任成本 成本核算 问题 对策
企业责任成本核算相关问题探析
一、理论阐述
（一）责任成本
责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。通俗地讲责任成本就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的账户上，一个责任中心以所发生的可控成本构成这个责任中心的责任成本，项目部所有责任中心发生的责任成本之和构成了项目部的责任成本。
责任和成本既是一个有机的统一体，又有主次之分。在一个统一体中，成本是责任范围内的成本，责任是成本范围内的责任。二者相互包含有机统一。责任是主，成本是次，只有责任范围明确，成本才能正确归集和校核，先明确责任，后归集成本。因此科学划分责任，明确责任范围是搞好责任成本核算的关键。
确定责任成本的关键是可控性，它不受发生区域的影响。责任成本的形式，从成本发生地点来看，责任成本有以下两种形式：第一，本责任中心所发生，并且能够为该责任中心所控制和影响的成本；第二，发生在其他部门而应由本责任中心承担的成本，但不为该责任中心所控制和影响的成本。一般是指本责任中心的其他部门所提供的材科、半成品、机械费用、劳务费用及其他相关费用。责任成本应该具备的条件，从一般的意义上讲，责任成本应该具备以下四个条件:第一，可预计性，也就是说，责任中心有办法知道它的发生以及发生什么样的成本；第二，可计量性，责任中心有办法计量这一耗费的大小；第三，可控制性，责任中心完全可以通过自己的行为来对其加以控制与调节；第四，可考核性，责任中心可以对耗费的执行过程及其结果进行评价与考核。
（二）责任成本核算
责任成本核算是在企业内部的责任中心制定责任成本核算，作为该责任中心的成本目标，计算实际成本的差异，进行实际成本的控制和考核的一种成本核算方法。它所计算的脱离责任成本核算的差异，能够对责任中心的员工控制责任成本的成绩和过失进行评价和奖惩，调动责任中心员工的积极性，努力完成责任成本目标。责任成本核算的对象是各责任成本中心。责任成本核算的适用范围：适用于管理水平高，易于划分责任成本中心的企业。实行责任成本核算的一般步骤主要有以下几点：
第一、正确划分责任成本中心。责任成本中心是指成本发生的区域，任何对成本负有责任的单位都有一个相对独立的成本中心，在大中型企业中一般要设置三个层次的成本中心。第一个层次是由厂部和各科室组成，以财务部门为主，并具体指导各责任中心的核算，汇总各级责任成本的实际报告。第二个层次是车间一级，每个车间都是一个成本中心，并具体指导中心所属各班组的责任成本核算和实际报告的汇总。第三个层次是班组，每一个班组都是一个成本中心，这样就形成了一个上下左右纵横联系的责任成本体系。
第二、严格确定责任范围。按照责任单位的职权范围和生产经营管理活动的内容，衡量确定责任目标的考核范围。责任成本是由可控成本构成的，各成本中心的可控成本，就是该中心的责任成本。
第三、实现目标成本到责任成本的转化。即成本指标分解落实的过程。在制定目标成本或编制成本计划时按步骤进行。制造费用既要按步骤采取一定方法编入成本计划中， 又要按部门编制，做为各单位的责任费用标准。
第四、责任成本核算的考核与分析。一是责任成本核算。责任成本要按月进行核算，反映生产经营过程中责任成本的执行情况，计算出各成本中心的实际责任成本。在成本核算方法上，应区别企业生产技术组织的不同特点采用不同的方法。二是责任成本分析。各责任成本中心由负责人每月编制一份成本中心实际报告，分别列出实际数与计划数，考核时主要以各成本中心可控成本为标准，不可控成本通常做为参考资料列示。
二、责任成本核算的意义
责任成本核算的意义。一方面，成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业经营决策的正确与否产生重大影响。成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。另一方面，通过成本核算，可以检查、监督和考核成本计划的执行情况，反映成本水平，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，研究在何处可以降低成本，进行持续改进。
三、企业责任成本核算过程中出现的问题及其原因分析
由于主客观条件的限制，在责任成本核算过程中或多或少存在一定的问题，现归纳如下：
（一）项目责任预算管理不到位，导致责任成本核算动态结果不能准确反映责任成本控制效果。主要表现为
（1）没有编制责任核算，责任成本目标缺乏科学依据作支撑；（2）责任核算编制不合理、责任成本目标难以分项落实；（3）责任核算没有细化或分解不合理，责任成本管理过程中无法知晓责任成本控制效果，贻误了责任成本控制的最佳时机；（4）责任核算没有结合实际及时更新，责任成本目标与实际成本之间的差异过大，导致责任成本目标最终无法实现。
（二）责任中心或其责任划分不清，可控成本范围的不合理，责任核算无法准确按责任中心归集并核算成本
（1）未按职责范围划分责任中心，责任成本难以按责任中心归集；（2）责任中心的责任划分不清，责任成本核算结果无法客观反映责任的完成情况；（3）责任中心可控范围不明确、不合理；（4）可控成本随意挤入不可控成本，成本责任出现真空。
（三）责任核算基础工作不到位，无法满足责任成本核算的需要，并最终影响核算结果的真实性、准确性
（1）未建立责任成本管理的制度或制度制定不完善；（2）责任成本制度不能有效落实；（3）各责任中心或职能部门未及时、完整、规范提供责任成本核算所需的各种原始资料；（4）没有形成完善的内部定额管理制度，责任预算编制不准确；（5）责任成本管理过程中未及时组织相关责任的验收，成本控制信息未及时集中，成本核算不能准确动态反映成本控制效果。
（四）责任成本过程控制不到位，粗放管理导致责任成本核算结果不真实、不准确
（1）用工管理不到位，各责任中心用工难以划清界限；（2）安全、质量责任归属不明，安全、质量成本难以准确计人各责任中心；（3）企业成本的多与少没有一个衡量标准，成本核算发生变化时没有可以追踪的责任人。
（五）责任成本核算动态信息利用不充分，责任成本分析不到位
（1）没有建立责任分析制度；（2）未及时将责任成本核算结果与责任目标对比分析；（3）对责任成本核算结果的分析流于形式。
（六）责任成本核算的软硬件不能满足责任成本管理的需要
（1）部分单位电算化程度不高、甚至仍采用手工记账，难以及时进行责任成本归集、核算，或存在较大误差；（2）预算、物资、机械、财务等管理人员素质有待提高，业务资料提供不及时、不准确，无法将实际发生的成本及时、准确归集到各个责任中心。
四、企业责任成本核算过程中出现的相关问题的对策
（一）加强责任成本核算的编制工作
责任成本核算是以责任成本中心为主体，以可控成本作为对象编制的核算。通过编制责任成本核算可以明确各责任中心的责任，并通过与企业总核算的一致性，以确保其实现，通过编制责任成本核算也为控制和考核责任成本中心经营管理活动提供了依据，责任成本核算是企业总核算的补充和具体化。责任成本核算由各种责任成本指标组成，这些指标为主要责任指标和其他责任指标。主要责任指标反映了不同类型的责任成本中心之间的责任和相应的权利区别，其他责任指标是根据企业其他总的奋斗目标分解，而得到的或为保证主要责任指标完成而确定的责任指标。核算可以从两个不同角度来编制。首先，以全局角度编制企业的总核算，规定整个企业及其生产经营各方面的总目标和任务；其次，从责任中心的角度把总核算进行分解，形成责任核算并结合实际及时更新各项责任核算。
责任核算的编制程序与企业组织机构设置和经营管理方式有着密切关系，如在集权组织机构形式下，厂长大权独揽，对企业的所有成本负责。工厂下属各部门都是成本中心，只对其职权范围内控制的成本负责。因此，在集权组织结构形式下，首先要按责任中心的层次，从上到下把总核算逐层向下分解，形成各责任中心的责任核算，然后建立责任核算执行情况的跟踪系统、记录核算执行实际情况，并定期由下至上把责任成本核算的实际执行数据逐层汇总 。
（二）建立成本中心，明确责权范围
成本中心是指对成本费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责，成本中心包括负责生产经营的部门，劳务提供部门，以及给予一定费用指标的管理部门。成本中心的应用范围很广泛，企业内部凡有成本发生，都需要对成本负责，能实施成本控制的单位，都可以成为成本中心。工业企业上至工厂，下至车间、工段、班组，甚至每个人都可能成为成本中心，从而在企业形成一个逐级控制、并层层负责的成本中心体系。规模大小和层次不同的成本中心，其控制和考核的成本内容也不尽相同。
成本费用依其责任主体是否能控制分为可控成本和不可控成本。从考评的角度看，成本中心工作成绩的好坏，应以可控成本作为主要依据，不可控成本核算只有参考意义。成本的可控与不可控是以一个特定的责任中心和一个特定的时期作为出发点的，这与责任中心所处管理层次的高低，管理权限的设控范围的大小和经营期间的长短有直接关系。首先，成本的可控与否，与责任中心的权力层次有关，某些成本对于较高层次的责任中心或基层领导来说，就可能是不可控的。反之，较低层次责任中心或基层领导的不可控成本，可能是所属较高层次中心或高效领导的可控成本。对企业来说，几乎所有的成本都是可控的，而对于企业下属各层次、各部门至个人来说，既有各自的可控成本，又有各自的不可控成本。其次，成本的可控与否，与责任中心的管辖范围有关，某项成本就某一责任中心看是不可控的，而对另一责任中心是可控的，这不仅取决于该责任中心的业务内容，也取决于该责任中心所管辖的业务内容的范围。最后，某些从短期看属不可控成本，从较长时间看，又成了可控成本，如现有的固定资产的折旧，在设备原价和折旧方法既定的条件下，该设备使用时，就其具体使用它的部门来说，折旧是不可控的，但当现有设备不能继续使用，要用新的设备来代替它时，新设备的折旧则取决于设备更新所选用的设备价格及正常使用寿命，从这时看，新设备的折旧又成为可控成本了。
此外，应该注意企业在确定责任中心时，应明确权责范围中的运作，使之有效可行。企业各层应充分认识费用管理的重要性，建立责任成本费用管理模式，全面提高成本费用管理水平，使成本费用管理系统化，如同一台按程序运转的机器，无论谁来驾驶，都必须按部就班依照程序运行。
（三）加强责任考核，建立跟踪反馈系统和奖罚制度
为做到功过分明，奖罚有据，最大限度地调动各成本中心的积极性，企业应建立责任成本奖罚制度并签订责任书。责任书的内容包括责任成本目标、责任中心、责任人和奖罚措施。对每个责任中心的控制成果全面分析和评价。节约有奖、超支必罚，实行按季考核，按季兑现。对于因刚性因素增加的费用支出，由责任中心说明原因，提出申请，报领导批准，考核时予以剔除。
企业内部各责任中心在生产经营过程中，常常会发生责任成本发生的责任中心与应承担责任成本的中心不是同一责任中心的情况，为划清责任，合理奖罚，需要将这种责任成本相互结转。责任转账的目的是为了划清各责任中心的成本责任，使不应该承担损失的责任中心在经济上得到合理补偿。进行责任转账的依据是各种准确的原始记录和合理的费用定额。在合理计算出损失金额后，应编制责任成本转账表，作为责任成本转账的依据。各责任中心在往来结算和责任转账过程中，有时意见不一致而产生一些责、权、利不协调的纠纷，为此，企业应建立内部仲裁机构，从企业整体利益出发对这些纠纷做出裁决，以保证各责任中心正常、合理行使权利，保证其利益不受侵犯。
为了正确反映责任成本的执行情况，每个责任中心还应建立责任成本执行情况跟踪体系，明确费用责任人，按月编制责任成本报告，将实际发生数与预算数进行对比，并找出差异，分析原因，及时调节。同时，在企业财务部门设立专人，负责各单位费用的审批、签报、归集、分类和整理，以对成本中心进行考核，对费用进行加强管理和编制责任报告。
明确各责任中心的责任，实施责任核算和考核后，企业要对责任中心制定配套的奖罚制度。奖罚的兑现是责任成本核算实施的最后一环，直接关系到职工的积极性和企业的效益。在考核时，按责任成本节超比例调整责任人考核工资和奖金，要做到奖罚兑现，考核严格，不讲人情，以保证责任成本的落实。责任成本考核和奖罚制度的建立是企业不可忽视的一环，否则，责任目标再完善，责任核算再严密，也会因为没有相应的奖罚分配或分配不合理等现象不能调动职工的积极性。那么，提高责任成本核算，只会流于形式，谈不上提高企业经济效益、增强企业竞争力。
此外，企业还应该注意先进信息技术的应用和信息应用人才的培养。随着信息技术的发展，信息技术已经逐步成为责任成本能否实现正确流动的基本保障。所以能否将信息系统的先进功能应用到企业业务流程的每一个作业单元，从而使得每一个环节的成本信息能够及时传递到企业管理者手中，对于市场竞争日益激烈的企业来说至关重要。与此同时，熟悉应用先进信息的技术人员的培养也需要引起企业的重视，因为技术人员才是操作应用先进信息技术的能动性单元。
五、结论
由上面的分析我们知道：加强责任成本预算的编制工作；建立成本中心，明确责权范围工作；以及加强责任考核，建立跟踪反馈系统和配套的奖罚制度工作这三个方面的工作是相辅相成，不可分割的几个部分，实际工作中只有将这几个方面的细节工作都做好了，企业的整个责任成本控制系统才能够发挥最大的作用，进而才能够为企业的其他管理工作提供比较好的基础平台，甚至为企业决策者的决策奠定基础。
总之，实施责任成本核算是一种科学有效的管理手段，确立责任成本核算体系，以责任成本核算为重点，抓好责任成本核算工作，有利于财务工作的经常化、制度化；有利于经济业务的事前预测、事中控制；有利于企业有效地控制成本，不断改善经营管理，增强创新意识，提高经济效益，从而保持市场竞争优势。
参 考 文 献
[1]管红.浅析企业责任成本管理[J].北方经贸，2008，
[2]孙健.企业责任成本管理探析[J].中国集体经济，2007，
[3]王娟.从可持续发展谈企业责任成本[J].合作经济与科技，
[4]陈晓川.论企业责任成本制的建立与创新管理[J].商业现代化，
[5]乐艳芬.成本管理会计[M].上海：复旦大学出版社，
[6]赵天明.实施成本领先战略途径探讨[J].企业经济，2005。
