谈谈企业组织结构的重要性及其基本原则

自我国实行改革开放以来，企业为谋求发展，在管理机制和经营机制方面，进行了一系列改革，取得了成功；但在组织结构方面的改革，未引起足够的重视，未进行有效的改革，因而影响企业的发展，甚至导致企业破产。改革组织结构是企业管理的一项重要工作，企业高层管理人员必须高度重视，认清组织结构在企业发展中的重要作用，进行科学的改革，使企业获得持续的发展，完成企业的目标，实现企业的使命。

一、企业组织结构的概念

企业组织结构是企业适应社会环境和企业环境，按照企业的使命和目标建立起来的职务机构系统。它体现国家基本国策和企业的基础，还体现企业的发展战略和企业基本的重大的经营活动，明确各个职能部门、管理人员以及员工的职责和权利，协调和谐各个职能部门之间，管理人员之间以及管理人员和员工之间的职权关系，信息关系和人际关系，促进企业目标的实现。

二、企业组织结构的重要性

科学的组织结构是企业的一种重要资源，是企业取得成功的先决条件之一。许多现代企业管理的经典著作都把企业管理分为计划、组织、领导、控制四大部份，都把建立科学的组织结构作为企业管理的重要内容。朱镕基同志主编的《管理现代化》一书，就把建立现代企业组织结构作为企业管理的重要内容来论述。认为企业管理要取得成功，在制定切实的目标、拥有高素质的员工、实行科学的管理方法和管理手段的同时，还要建立良好的组织结构。美国一些著名管理学家也认为企业经营管理的成败，与其组织结构有着直接的关系。企业规模越大，组织结构越显得重要。任何企业都会面临极为重要的组织结构问题。

（一）企业组织结构是直接影响信息传递与开发的信息系统

企业管理过程，从某种意义上来说，则是信息的收集、分析与开发的过程。信息是企业组织结构中的神经系统，是企业管理中最活跃的因素，是企业经营的先导。信息渗透到企业结构的每一个层次每一个岗位，影响经理和员工的每一项活动。科学的组织结构，能广泛收集信息，快捷传递信息，深入分析信息，正确开发信息，及时反馈信息，使企业决策科学，经营管理顺势适时，会取得显著的成绩。非科学的组织结构会使信息收集少，信息传递缓慢甚至误导，信息分析开发阻滞甚至错误，延误发展机遇，使企业经营遭受挫折。

（二）企业组织结构是直接影响管理人员和员工心理状态的社会心理系统

科学的组织结构使管理人员和员工明确自己岗位的职权与责任，自己的工作量和工作成果，自己应付出的劳动和应得到的经济报酬，以及能享受到的荣誉，因而能直接或间接地满足自己心理的和物质的各种层次的需要，拥有健康、积极的心理状态；非科学的组织结构必然会使岗位职权与责任交叉混乱，扯皮推诿的纠纷丛生，分配不公，实绩与荣誉颠倒，管理人员和员工应当得到精神与物质的报酬的愿望成为泡影，必然会产生涣散、消极的心理状态。

（三）企业组织结构是直接影响企业高层领导的决策水平和控制能力的指挥系统

科学的组织结构，其职能部门设置恰当，管理层次清晰，职权与责任分明，信息流通与开发渠道顺畅，可以使高层领导的决策及时而适当，使高层领导的指挥坚强、有力而有效；非科学的组织结构，由于层次不清,责任不明,信息不畅,必然会使高层领导的决策优柔寡断，对高层领导的指挥会自发地产生层层障碍，使之软弱乏力，甚至中断。

（四）企业组织结构是直接影响工作成效的效率系统

科学的组织结构可以把管理人员和员工的注意力集中到实现企业目标的重大决策和重要活动上，较好地协调工作、交流信息、沟通思想，从而提高工作效率；非科学的组织结构却容易把管理人员和员工的注意力集中到非重要的不恰当的问题上去，甚至集中到表面围绕企业中心工作而实际上偏离企业中心工作的问题上去，使上下级之间、员工之间、领导之间容易产生误解、摩擦与推诿，增大内耗，降低工作效率。

三、企业组织结构的基本原则

一个企业的组织结构，无论是采取职能制、事业部制、矩阵制或其他的结构形式，只要是科学的，都必然会体现如下六个其本原则。

（一）利于决策原则

企业组织结构必须在它是障碍决策还是加强决策方面经受检验。因为企业的决策必须由恰当的组织层次作出决策，又必须由恰当的组织层次转化为实际工作和取得成果。企业组织结构自身虽然不可能直接作出决策，并保证决策的科学性，但是，企业组织结构直接影响参与决策的职能部门、管理人员以及决策的分析、决策的程序，直接影响决策的科学性和决策的有效性。而非科学的组织结构会使参与决策的组织层次和管理人员不恰当而显得过多或过少，使决策的程序不恰当而显得复杂化或简单化，使决策分析不恰当而显得过于冗长或过于草率，因而导致决策迂缓，甚至失误，同时会使实施决策的配套措施难于操作，导致决策的效果不理想甚至给企业造成损害。

（二）会议精简原则

会议过多，会议的人员过多，会议的时间过长，是企业组织结构不良的典型表现。会议过多表明组织机构重迭，职责权力不明确。过多人员参加的会议没有作业职能，也难有决策职能，充其量不过是交流情况，议论事项，鼓动情绪，布置工作而已。会议时间过长，表明管理人员不深入调查研究，不了解企业的主要矛盾和主要工作，不能作决策分析或懒于作决策分析，喜欢搞形式主义，喜欢夸夸其谈的虚浮作风。一位著名管理学家认为：会议是应该被看作组织结构不完善的标志。最理想的组织结构应该是没有会议、或少会议而企业仍能顺利作业并取得成果。科学的组织结构使会议少而精、简约而成效显著。

（三）适应性原则

一个企业组织结构需要充分程度的稳定性，以保证经营管理的效率和实现目标活动的连续性。同时，组织结构又要有充分程度的适应性。没有一成不变的能适应任何时代、任何环境的组织结构模式。企业组织结构是随着外部和内部的各种因素的变化而变化的。不同的资源和产业会形成不同的企业组织结构，即使同一企业在不同的发展阶段也会有不同的组织结构。如果一个企业不能及时地随着变化了的因素来改革自己的组织结构，往往会在经营管理上陷于失败，这是不乏先例的。员工的思想意识与文化技术的素质，生产力的发展水平。社会经济环境与企业内部环境不是同一的，也不是绝对对立的，既互相制约又互相促进。在这诸因素中，企业生产力的发展水平是企业组织结构发展变化的最基本的因素，马克思在《资本论》中清晰地描述了由于生产力的发展，从而引发企业组织结构发展变化的历史轨迹。

（四）层次清晰原则

一些企业不但层次过多，而且层次糊涂。层次过多会使本来经济规模不大的企业堆积着臃肿的机构，同时也会使集团式的大企业的组织结构过于复杂化，二者都增加不必要的经营程序和决策程序；层次糊涂使主管领导对他的管理权没有明确的限制而使管理范围纵向过长，横向过宽，权力过滥，导致管理人员之间发生纷争，同时使职能部门和员工由于多头领导而无所适从，从而导致作业紊乱。例如,有一家大型企业集团,设有三十六个处室,管理人员三百多人,各个处室之间职责不分明,互相交叉,常常引起不必要的争执。这是典型的机构臃肿和层次糊涂。如因为社会生产总值与国内生产总值这两项年终统计数字影响到各部门的业绩，财务处、生产处、工业处、计划（统计）处就互不相同，引起纷争。

（五）部门设置恰当原则

这是任何一个企业都首先要解决的问题。所谓部门设置恰当，就是指按照企业的使命和目标、企业的重要业务活动和经营成果的取得这个总体要求来设置一定数量的职能恰当的部门。离开企业的使命和目标、重要的业务活动和经营成果而设置的职能部门就是不恰当的。不恰当的具体表现，就职能而言，所设部门的职能未能满足或偏离企业的总体要求，就数量而言，所设部门的数量过多或过少。职能欠缺会造成总体工作不全面且难于完成，职能偏离会造成资源浪费；数量过多就会造成部门工作量不足，人浮于事，数量过少会造成部门工作量太大，人耽于事，其结果都会妨碍企业成果的获取、企业目标的实现。

（六）职责分明原则

如果企业组织结构的职能部门的权力与责任的相互关系不明确，不相称，有的部门责大于权，有的部门权大于责。那么，权大于责会导致滥用权力的任意行为，责大于权会导致不负责任的放弃行为。要求部门或员工对工作任务和结果负责，却没有给予相应的职权，或给予很大的职权却没有实现成果的责任，这是企业内部产生摩擦、扯皮、效率低下的重要原因。

综上所述，我们清晰地看到，企业的组织结构在企业管理中的重要地位和作用。它影响到企业的经营活动，影响到企业目标的实现，影响到企业的发展。企业应当适应社会环境和企业环境的变化，以科学的组织原则，来改革企业的组织结构，使企业在社会主义市场经济中持续发展，实现自己的使命。这是本人撰写这篇论文的期望。