目 录
1知识密集型企业的内涵及其人力资源管理特点
2柔性管理及柔性人力资源管理
3知识密集型企业柔性人力资源管理探析
4人力资源管理变革的方向
5总结
内 容 摘 要
随着科学技术的进步和世界经济的发展，企业正经历着从工业经济向知识经济跨越的历史性阶段，以信息技术为代表的新兴的知识型企业比传统的企业有着更加光明的未来。知识经济时代，在知识密集型、技术密集型、劳动密集型企业人力资源管理比较中，知识密集型企业的人力资源管理将逐步成为我们关注的焦点。传统的刚性人力资源管理是以规章制度为依据，用规章制度约束规范员工的行为，依靠组织职权实施程序化管理。而当今人力资源管理仅要求员工具备岗位所需知识技能、统一工作时间等已越来越不适应知识密集型企业发展的需要。知识密集型企业必须找到能够管理和激励员工的最有效的方式方法以提高自身的核心竞争力，求得发展。
1知识密集型企业的内涵及其人力资源管理特点
1.1知识密集型企业的内涵
对知识密集型企业范围的不同界定形成两种不同类型的知识密集型企业。狭义的知识密集型企业是指以知识为对象，对知识进行直接生产、加工和分配的企业。广义的知识密集型企业是指以科学技术为基础，对信息和知识进行生产、存储、使用和传播的企业。广义的知识密集型企业是知识经济的微观基础。知识密集型企业根据知识在企业中的不同作用和处理方式可分为：第一，知识生产型企业。指以信息和知识为对象，对知识进行生产、加工以及与信息硬件产品制造相关的企业；第二，知识应用型企业。指应用高科技和信息技术，使企业生产和管理软化的企业，这种软化并不是仅注入一些高新技术，而是科技和知识的成分大大提高，并且在企业财富创造中起主要作用；第三，知识传播型企业。指对知识进行规范、传播、加速知识的流通和扩大知识的使用范围的企业。
1.2知识密集型企业人力资源管理特点
（1）知识资本是创造财富的最主要的资本。知识是知识密集型企业最重要的资源。
（2）知识型员工是知识密集型企业的主体。与传统劳动密集型企业有所不同的是，知识密集型企业对员工个人与整体素质的要求极高，这些员工不仅要有扎实的知识基础和灵活应变的头脑，还必须具有不断追求知识的欲望和学习能力，从这些特点以及其知识结构上来看，这些员工就是所谓的知识型员工。从某种意义上说，知识密集型企业的真正价值更多地是体现在知识型员工个体身上。
（3）企业经营管理和组织结构软化。由于知识成为最主要的资本，知识密集型企业的生产方式、组织结构、管理模式变化显著，传统严密的层级分工和高度集权的组织结构转向扁平化和弹性化，企业更加注重部门之间的协调与合作。
（4）知识型员工有着较为鲜明和突出的特点。淤个性化。知识型员工组织中员工个体的个性化特点表现得极为突出，这也是人力资源管理工作者的普遍共识。这种个性化主要体现在员工个体的需求、发展及其价值观与组织的需求、发展不对称、不平衡和不协调方面。于较强的创造性。知识型员工从事的不是简单反复的机械体力劳动，而是运用头脑进行创造性思维，不断形成新的成果，推动技术进步、产品的创新，提高企业的效益。盂较高的自主性。知识型员工大多具有较高学历，掌握一定的专业知识技能，因而有较强的自主意识。他们更倾向于宽松的工作环境和灵活的工作时间、方式，而往往不8俯首听命。榆对知识型员工的知识价值缺少有效的评价方法和手段。从理论上讲，由于知识作为人们认识或感知结果的特殊属性，以及作为知识载体的人的复杂性，长期以来对知识的价值、掌握知识的人的价值进行准确地度量是十分困难的。从而造成了人力资源管理在对于知识型员工的真正价值度量、评估方面缺少有效的、定量或半定量的方法与手段。虞较高的需求层次和较强的流动欲望。知识型员工工作不单纯是为了挣钱，更注重自身价值的实现。他们很希望得到社会的认可和尊重，往往不希望终身在一个组织中工作。知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺而非对企业的承诺。
2柔性管理及柔性人力资源管理
”柔性”一词引用到工业生产和管理中最早出自于”柔性制造系统”的概念。所谓柔性管理，是指在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人的心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动的管理。柔性人力资源管理本质上是一种”以人为中心”的管理，要求用”柔性”的方式去管理和开发人力资源。人力资源柔性是”企业人力资源系统的一种能力，反映了人力资源所具备的有用技能的数量，所表现出的有益行为的宽度，以及为最大化这些技能和柔性所必须的人力资源管理实践能够被快速识别、开发和利用的程度”。柔性人力资源管理有利于满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工并大大提高员工满意度和凝聚力。此外，柔性人力资源管理的运用还可以在很大程度上提升组织的效率。可以说，柔性人力资源管理会成为人力资源管理未来发展的方向。
3知识密集型企业柔性人力资源管理探析
3.1灵活的组织架构设计
传统的管理组织结构是金字塔型的，其组织层次过多，信息传递渠道过长，反应迟缓；各部门相互隔离、信息流动容易受阻；上下级之间的信息传递常常被扭曲，极易导致失真。而知识密集型企业柔性的管理则可以用网络型的扁平化、弹性化组织结构代替传统的多层次的垂直型组织结构，由于管理层次少，所以提高了信息传递的速度和工作效率，并加强了部门和团队之间的相互沟通，提高了企业整体系统的反应灵敏度，使企业能够更好的适应环境的变化。
3.2柔性工作设计
工作设计为了有效地达到组织目标，应采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。对于知识密集型企业员工的柔性工作设计，需要根据他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件等的不同而不同。此外，柔性工作设计还表现为弹性工作制的实行。弹性工作制指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。弹性工作制不仅可以在一定程度上降低缺勤率、迟到率和流失率，还可以增加工作满意度，提高工作效率。
3.3柔性绩效考核
绩效一般意义上可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率及总体业绩效益的总称。柔性的绩效考核是一个学习的过程，改进的过程和控制的过程，其实质不再只是为了得到一个公正的考核结果，而更在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现目标、促进员工发展的目的，是一个系统工程。目前在绩效考核设计方面，许多知识密集型企业仍然采用的是”过程管理”的管理方式，即上级对下级进行全程”监控”、全面考核并具体指导。这样一来，往往上级其实是做了下级的”助手”，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上了。如果采用目标管理这种柔性管理方法进行绩效考核，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰，既使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级对下级进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中”把合适的人放在合适的岗位上”的理想状态。
3.4柔性激励
人力资源管理的关键在于建立一套合理的激励制度。动机代表了个人欲望的追求，一个有良好动机的员工会有良好的工作态度，且抱有积极的工作精神。在以知识型员工为核心的知识密集型企业，要提高员工士气、工作兴趣及其与管理者配合的积极性，激发工作动机实为首要的课题。企业人力资源管理有三大激励机制，分别为：以经济利益为核心的激励；用权力与地位进行的激励；企业文化激励。激励机制不管是物质激励，还是精神激励，只要能发挥激励的作用，就是好的激励机制。柔性激励有利于满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，最大化地提高员工满意度和凝聚力。
3.5柔性培训
激烈的竞争和多变的环境要求知识密集型企业员工必须懂得现代科学知识，熟练掌握多种技能技巧，并不断学习新的知识技能。知识型员工会有不断增强自己专业水平的愿望，他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。知识密集型企业应使培训职能柔性化，更好地适应环境对企业提出的要求。传统的培训方式往往是灌输型培训方式，通常是单向的培训，缺乏连续性和计划性，多是专业性、临时性的针对工作任务和职务升迁培训。针对知识密集型企业的特点，现代柔性的培训制度应是以提高组织学习能力为核心的新的人力资源开发教育体系。应根据员工的特点，增加连续性和计划性的培训，把单向培训变为双向、多向的教育，鼓励员工之间、员工与管理者之间互相学习。应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制。可以在培训方式和培训内容两方面灵活变革，例如员工自选学习内容和培训教师，使员工及时更新知识，提高培训效率，降低成本。
3.6柔性员工管理
知识密集型企业不能将人力资源管理的重点只集中在对员工的激励和培训上，对员工生活、情感、意8等方面的管理则同样需要给予重视。柔性员工管理是知识密集型企业人力资源管理的核心之一。它意味着将企业人力资源管理的范围从企业内部拓展到员工的社会活动区域，将企业人力资源管理的关注点从员工的工作内容、工作方式和工作效果转向员工的思想和心理。柔性员工管理是柔性思想与人本主义思想相结合的产物，充分体现了以人为本的思想，可使员工深切感受到企业对他的关心和爱护，因而必将极大地推动企业的进步和发展。
4人力资源管理变革的方向
4.1面向组织目标的变革
以组织目标为部门目标,分解组织目标到不同的部门。促进组织员工参与人力资源管理,改变被动的管理者状态,充分发挥其能动性。组织短、中、长期阶段性目标设定和分解与组织的策略甚至营运计划结合起来,确保内部人力在素质与数量上,均能配合执行组织策略。
以人力资源部门自身的目标来说,在组织中,人员比策略或营运都重要,因为组织要靠与市场接触的人员来判断市场情况的变化,并根据这些判断来制定组织策略,再将策略转化为现实的组织营运。如果没有标准的人力资源流程,组织的潜力发挥就成为一句空话。因此,人力资源部门的变革具有先导性,如果本部门的改革方向没有完成,那就根本无法指导组织内部其他部门的变革,无法满足组织从传统的流程和组织结构向现代转变的需要。
人力资源管理部门依据企业目标分解后的部门目标一般包括三项目标:首先是建立完整而准确的绩效考评方式,深入地评价每位组织员工,根据目标分解确定个人的目标和任务以及相应的权利和利益,必须明确组织的良好运作首先得益于一个团结的能够发挥积极性和创造力的员工队伍,因此从招聘、考评、薪酬到晋升的制度安排必须透明,公正,做到人人知道自己将来的位置,知道怎样努力可以达到将来的位置;其次是注重从组织内部晋升组织的管理领导人才,建立一个鉴别与培养各类领导人才的选拔制度,配合组织制定未来策略、保证组织策略执行连续性的需要;第三则是从多个领域储备人才,充实领导人才储备管道,健全组织接班计划,现代人力资源流动性大大增强,人力资源的老化和更新速度也越来越快,除了组织领导管理人员自身的努力以外,我们国家组织面临的人力资源断层现象较为严重,多方储备人才也是人力资源改革的方向之一。
4.2注重组织绩效的改进
发展符合不同部门需要的绩效考核方式,加强人力资源管理部门和员工的交流和沟通,将员工的工作绩效和激励报酬以及组织的目标实现程度挂钩,依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这种方法通过测量与员工的具体职责相关联的一系列确定目标来考察业绩,根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,公司就控制或者聚焦于各种战略计划上,担任从战略计划向员工指标转换的方法应用最广泛的是平衡记分卡方法。这种方法是哈佛大学教授RobertKaplan及NolanNorton公司总裁DavidNorton提出的,平衡计分卡在企业界导入获得成功并逐渐发展,现在不仅是一种绩效评估制度,而且是一种策略性管理制度。平衡计分卡以公司战略为导向,依据公司价值链来分析各个价值增值过程并寻找能够驱动战略成功的关键成功因素,建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。依靠这种方法将以前人力资源管理部门从事务性工作中解放出来,注重组织绩效的改进,结合组织实施计算机和网络化人力资源管理,更好地推动组织成功。
4.3成为关注组织战略的商业伙伴
人力资源管理部门必须了解它所支持的组织战略与经济实际,必须关注组织实际、提供组织需要的产品和服务。
传统的人力资源管理部门被动承担着组织员工的招聘、培训、开发等各种任务,接受上层领导和管理人员的直接指导和领导,作为一个改革方向,组织结构的变革将会分解人力资源管理部门的任务,而许多组织通过设定高层的人力资源总监(一般由组织副总担任),来对人力资源和组织战略的结合出谋划策,协助组织自身的人力资源战略发展规划,帮助组织内部的中高层经理制定职业生涯发展规划,可以说,只有人力资源管理部门成为组织战略的商业伙伴才会完成这些任务,首先要有战略思维,才可能有战略行动。
人力资源部门与组织的战略关系还包括与其他部门间形成的“合作伙伴”关系上,组织运作、财务成功、新产品设计期间的合作和资源支持、激励都离不开人力资源部门的协调,这是不同于人力资源总监的职务目标的,从层次上说,这种合作的沟通和协调更多地是人力资源部门普通工作人员的目标,这也意味着人力资源部门担任着从组织战略向战术的转变中具体制度的制定,并保障各部门合作的顺利实施。
人力资源要完成这两个层次的和组织之间的战略伙伴关系,就要转变以前那种只负责人的管理的工作方法。人力资源部门参与决策首先要了解企业的整个状况,包括企业使命、远景、企业价值和商业目标,还要理解实现目标的实际意义;第二,要找出符合组织要求的给员工带来最大优势的人力资源管理方式并贯彻执行;第三,人力资源管理要转变成本收益观念,要如同商业运作那样对公司的人力资源负责和珍惜,并不断进行投资开发,同时要对那些不合格的人员做出合适的处理。
5总结
人力资源管理在现代组织发展中具有重要地位,传统的人力资源管理部门的管理面临着无法满足当今瞬息万变的组织发展需要,人力资源管理部门面临变革的需要，并将推进人力资源管理部门工作更加符合现代组织发展需要。
我国是一个人口大国，要想成为世界强国，就必须把人口大国变成人力资源大国。完成这一使命的一项重要工作就是结合我国的实际，在学习和借鉴发达国家经验的基础上创造出适应中国国情的、具有中国特色的人力资源管理新理论、新技术和新方法。这是我国人力资源管理要迎接的一项最大的考验。
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参 考 文 献
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