目 录
一、对本文研究对象的定义
二、城市公交企业的组织架构现状
（一）结构概况
（二）直线式结构的管理效能
三、城市公交企业的组织架构职能转变
（一）架构精简
（二）双线式管理
（三）双线式结构的管理效能
四、公交企业组织架构改革的新思路
（一）结合经营目标定位
1、公益服务性
2、社会公共性
（二）组织架构规划
1、扁平化结构
2、专业化平台
（三）新运作模式与管理效能
1、通过制度建设提高管理效率
2、通过企业文化建设避免“搭便车”行为
3、培养执行层骨干队伍保证执行力度
五、结束语
内 容 摘 要
关键词：城市公交、组织结构、管理效能
城市公共交通的意义分析：交通是城市的命脉,其中公共交通作为城市经济和民众生活中最为重要的基础性设施。具体来讲,公共交通是市民群众最为主要的出行方式,是关系国计民生的社会公益事业,与市民群众的生产生紧密相关，同时城市公共交通的发展符合我国国情和城市交通健康发展的战略思想。
本文通过对两种不同组织结构下企业管理效能的比较，可见企业组织结构设置对企业效能有显著影响，主要体现在于执行力、企业创新力及应对特殊情况的反应速度等方面。因此企业组织结构的改革是一个系统工程，组织机构改变只是运作模式改变的起点，企业内部团队如何能更好的协作要通过企业文化建设、工作效能监察等手段予以保障。
城市公交企业的组织结构与管理效能
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
一、对本文研究对象的定义
从广义上理解，城市公共交通是由公共汽车、电车、轨道交通、出租汽车、轮渡等交通方式组成的公共客运交通系统，是重要的城市基础设施，是关系国计民生的社会公益事业。鉴于各种公共交通方式导致企业内部职能的不同，本文的研究对象仅限于从狭义上理解的公共交通企业，即指城市内部公共交通企业。
城市公共交通的意义分析：交通是城市的命脉,其中公共交通作为城市经济和民众生活中最为重要的基础性设施。具体来讲,公共交通是市民群众最为主要的出行方式,是关系国计民生的社会公益事业,与市民群众的生产生紧密相关，同时城市公共交通的发展符合我国国情和城市交通健康发展的战略思想。
二、城市公交企业的组织架构现状
（一）结构概况
公交企业的内部管理架构从横向分布来看，主要通过职能划分进行部门化管理，以无锡公交为例，设有：办公室、党群工作、营运服务、安全服务、机务技术、科技信息材料、人力资源、财务统计等部门。同时，以从事具体经营业务的范围为界限，下设营运分公司、维修中心、收银中心、培训中心等多个基层单位。由公司领导统筹，各职能部门分线策划，基层单位具体实施，是一种直线式的管理结构。这种结构将管理行为分为三个层次，公司领导是最高决策层，各职能部门处于中间策划层，各基层单位作为执行层。
（二）直线式结构的管理效能
企业组织架构会影响企业内部的管理效能，主要体现于企业管理措施在企业内部各层级的落实、企业创新能力应对突发情况的及时性等方面。
直线式结构能够较好地与上级管理部门接洽，各个职能部门职能的划分基本与上级相关管理部门吻合，在接受上级任务、获得上级工作指导意见等方面都可较快地跟进。 但直线式的管理架构容易催生“复制性管理行为”，导致企业内部管理团队缺乏创新能力。
从实际工作中发现，在组织架构中处于中间策划层的职能部门比较容易做出复制性的管理行为，表现在他们接受上级命令后通常以相同的模式向基层单位布置任务。这种做法似乎无可非议，因为无论企业内部如何灵活管理，职能部门仍然需要遵循上级主管部门的模式编制计划、收集活动材料，并向上级汇报。但其危害是显而易见的，在直线式的管理结构中，处于执行层的基层单位也必然继续复制中间策划层的模式，如此层层复制，最终导致企业内部管理行为僵化，缺乏主动性、灵活性和创新性。
三、城市公交企业的组织架构职能转变
（一）架构精简
政府为了在公交行业适当引入竞争机制，以及解决公交企业发展资金短缺的问题，引入了外资、民营资本等多种资本来发展公交事业。市场化运作的要求，使公交企业获得财政补贴的数量降低，又使公交企业必须面临各种经济成份企业的竞争，公交企业在经营决策过程中面临着竞争对手及上级主管部门的双重压力。公交企业面临市场竞争，都纷纷通过精简架构，如减少职能部门、或基层单位之间合并对自身结构进行改革，力求“轻装上阵”。
（二）双线式管理
在市场竞争日益激烈的冲击下，公交企业的管理行为必须及时适应市场需求，才能在激烈的竞争中争得一席之地。市场变化万千，单纯的直线式管理制约了管理行为的灵活性，针对灵活性要求，近年公交企业的内部管理行为产生了变化，淡化了直线式控制。企业内部通过对基层单位实施模拟法人式的管理，即独立核算，但不实行自负盈亏，只从经济目标总量上进行控制，扩大了基层单位的管理自主范围。在加强基层单位的自主性和自我管理性的同时，淡化了职能部门的行政指令式管理，转而倡导职能部门应当为基层单位提供指导与服务，实现两者的协调与合作。
（三）双线式结构的管理效能
这种双线策划的结构在一定程度上解决了直线型控制的僵化问题，模拟法人的管理模式也可以避免基层单位的经营惰性，但这种管理结构在策划及决策执行过程中就会出现多头管理及资源浪费的问题。
在实际操作中，由于每个基层单位都是实行独立核算的管理方式，公司对其利润状况进行考核，当基层单位的短期利益与公司长远利益、个体利益与整体利益发生冲突时就会出现一种道德困境。通常短期、个体利益的实现对于提高基层单位经营者的薪酬有较明显的效果，因此基层单位的经营者出于对自身利益的维护，往往在经营策划中只着眼于短期、个体的状况，未能考虑长远及整体的状况。而对于职能部门主要从公司整体的经营状况进行考核，因此职能部门的策划更偏向于从宏观管理方面考虑问题。两个决策中心考虑问题的立场不同决定了策划内容的差异，这便导致了多头管理。对于基层一般管理人员而言，既要执行行政主管的命令，同时要接受职能部门的业务指导，如果两者指令不一致时，管理人员便会无所适从，这正是管理学中“时钟定律”的经典诠释。多头管理削弱了经营决策的执行力度和深度，降低了管理效率。两个决策中心都是围绕同一类别的问题运作，配备了两套人马，但都是为了实现同一个目标，这明显地浪费了人力资源，加大了人工成本。
四、公交企业组织架构改革的新思路
（一）结合经营目标定位
1、公益服务性
公交行业的公益服务性质，决定了公交企业的社会责任，公交企业有责任为市民提供价格低廉、方便、舒适、快捷的交通服务。公益性决定了公交企业的主要服务对象面向收入水平中等偏低的一般市民，服务性决定了公交企业必须关注广大市民的出行需求。
2、社会公共性
公交行业的社会公共性，决定了公交企业要满足社会可持续发展的要求。公交企业的运作与城市规划、管理、环境保护等方面息息相关，这就决定了在公交企业在做出线路发展、车型发展等经济决策时必须考虑城市规划及环保要求。
当代公交企业处于市场化的经营环境中，为了保持市场竞争力，必须在保证实现社会效益的前提下提高经济效益。这决定了公交企业在服务方面目标定位于“满足公众需求”。
（二）组织架构规划
1、扁平化结构
构建新的结构模型主要是为了解决公交企业的管理成本问题，因此新模型注重结构的扁平化，从纵向控制角度只设立了策划层及执行层，不再分为职能部室与基层单位，统一由策划层进行统筹策划，执行层负责实施管理行为。扁平化结构减少了中间层，使管理决策的执行不会因为层级传递而削弱，加强了管理决策的及时性和有效性。以无锡公交为例：从2012年2月起，无锡公交全面实施线长制，不再是以往的车队机制。
2、专业化平台
从横向分布来看，新结构模型对管理行为进行重新划分，通过实施专业化分工，建设多支专业化队伍。专业化的界限是管理对象的分工，如车辆、人员、后勤、财务等。通过重新分工，把公交企业的管理行为分成了对车辆营运（即车辆调配）、车辆技术（维修、保养）、驾驶员管理（包括驾驶员的配备、教育）、党务及行政管理（包括办公室、党群工作、行政武装、计生管理等后勤管理职能）、财务管理等五个模块。以无锡公交为例：2012年全面取消分公司安全科、营服科、机务科、维修车间，转为安全管理中心、营服管理中心、保修厂，同时营服管理中心下设分平台，具体管理分公司所有营运车辆营运工作。
各个模块的建立，是以资源共享为基础的，因此首先要建立起资源共享的平台。打破职能部门与基层单位的界限，建立专业化的资源平台，有利于资源共享，发挥规模经济的效用。以无锡公交为例：无锡公交建设了全面智能信息化系统和办公系统，以科技手段进行管理。
（三）新运作模式与管理效能
1、通过制度建设提高管理效率
扁平化的组织架构减少了机构的重复设置，管理人员数量锐减，由于减少了中间层，提高了企业内部信息的传递速率，一方面策划层可以随时掌握执行过程的各种反馈信息，便于及时根据市场要求调整经营战略；另一方面降低了各项管理行为因层层传递造成的损耗，加强了管理措施在一线员工中的执行力度。
但因为缺乏了中间层，策划层管理跨度增大，管理难度也相应提高。公交企业属于劳动力密集型的企业，通常企业规模较大，扁平化的结构运作正常关键在于流程明确、职责清晰。因此，公交企业应该通过制度建设降低管理难度，例如建立规范的管理体系，明确工作质量要求、提供清晰的工作指引、设立监督机制、规范责任追究制度，只要提高了管理效率就可以适当增加策划层的管理跨度。以无锡公交为例：无锡公交在新的结构形势下制订了全新的、可行的公司管理手册，同时配合各类规章制度的产生，各部门、各职能负责人的岗位职责也更加细化，同时建立了绩效考核制度，保证管理行为的效率和效力。
2、通过企业文化建设避免“搭便车”行为
新型组织架构摒弃了直线式的控制模式，取而代之的是模块式运作及团队协作，这种松散的结构模式不单只是机构上的改革，而且是经营思路的改革。行政指令容易扼杀员工的创新欲望，团体协作的运作模式能促使员工在工作过程更大程度地发挥创造力与能动性。
在新型的组织架构下，各个模块必须通过团队协作才能达成企业的最终目标、松散的结构赋予企业灵活应对市场的能力，此时，公交企业的核心价值观是创新与合作。由于团队合作的模式难以体现员工的个人绩效与价值，因此难免有人会采取“搭便车”的行为，既然难以评定个人的工作绩效，即使采取消极的工作态度，也可以与团队共享成果。要避免这种情况，企业在确立合理的绩效评定方法的同时必须建立一种强势的组织文化，让大部分员工都认识到创新与合作对于企业生存的意义，自觉提升创新能力和团队精神。企业文化可以培养员工对企业的归宿感，员工认同企业的核心价值观，更能全身心地投入工作，这是员工发挥能动性的动力基础。
根据研究表明，企业的组织结构设计虽然会对员工的行为有着深刻的影响，但这种影响同时受到员工的素质、认知等个人因素的影响。因此，建立良好的企业文化，通过规范员工的价值取向，改善员工的工作行为，对组织机构运作效果有着重要意义。以无锡公交为例：无锡公交公司在2012年全面建设企业文化，首先从内报、内刊，再到企业看板建设和“三特两号一岗”建设。
3、培养执行层骨干队伍保证执行力度
扁平化结构意味着管理跨度的延伸，这对公交企业的而言管理难度明显增加。由于公交企业的一线操作人员一般分布零散，随着线路网络几乎覆盖了整个城市，如果单靠策划层中为数不多的管理人员进行监督是不现实的。
要保证各项措施的执行力，就必须通过培养执行层中的精英骨干，让他们在不脱产的情况下参与各项措施的执行监督，并及时反馈各种生产信息，从而保证管理措施的执行力。这并非在执行层中分裂出另一层级，执行层的骨干队伍始终履行具体的操作任务，同时作为生产信息、执行情况的信息来源，使管理触角深入执行队伍，避免执行队伍松散，同时避免管理决策脱离生产实际。 五、结束语
通过对两种不同组织结构下企业管理效能的比较，可见企业组织结构设置对企业效能有显著影响，主要体现在于执行力、企业创新力及应对特殊情况的反应速度等方面。因此企业组织结构的改革是一个系统工程，组织机构改变只是运作模式改变的起点，企业内部团队如何能更好的协作要通过企业文化建设、工作效能监察等手段予以保障。
参 考 文 献
1、《建设部关于优先发展城市公共交通的意见》，中华人民共和国建设部，建城[2004]38号文件 。
2、《无锡公交志》，无锡公共交通股份有限公司（原无锡九龙公交）企业内刊。
3、《线长制岗位职责》无锡公共交通股份有限公司企业规章制度。
