目 录
一、当前我国国有企业改制过程中人力资源改制的重要性和必要性（P3）
二、企业人力资源改制过程中存在的一些问题（P3-P4）
三、国有企业改制后人力资源管理的几点措施(P4-P12)
内 容 摘 要
目前我国的国有企业要提升企业整体实力，取得核心竞争力，改制是一条快速有效的路径，也是现代企业发展的一个流行趋势。在改制不可避免地带来种种冲突，这些冲突不能有效解决就必然损害企业核心能力。本文以本地大型企业改制后面临的困难及解决的办法为着力点，重点研究国有企业改制后人力资源管理的对策及方法，探索国有企业改制后的可持续发展策略。
关键词：国有企业改制；创新；可持续发展。
试论当前我国国有企业改制后面临的人力资源困境
及其克服措施
国有企业改制是我国经济发展过程中一个不可避免的主题。从宏观上看，国有企业改制是从国有企业的功能出发，给国有企业以更明确的定位，对国有经济的布局进行战略性调整，从整体上提高国民经济的整体效益和竞争力；从微观上看，改制是国有企业自身发展过程中提高投资效益，发展规模经济，提升内部管理水平的必然途径。很多成功经验告诉我们，要提升企业整体实力，取得核心竞争力，改制是一条快速有效的路径，也是现代企业发展的一个流行趋势。 一、当前我国国有企业改制过程中人力资源改制的重要性和必要性
国有企业实行改制后建立起现代企业法人治理结构，实行以产权为纽带的多元投资主体形式的股份制公司。改制不仅仅是产权的变更，法人治理结构的完善，更重要的是经营管理理念、模式的变化。现代企业经营管理的核心归根到底是对资源的掌控、开发、组织与利用，而人力资源是我国经济社会发展的第一资源，人力资源是企业可持续发展的基础保障，是企业参与国际国内竞争的核心的资源。因此对改制后的国有企业而言，建立与之适应的人力资源管理模式就显得非常重要。 二、当前企业人力资源改制过程中存在的一些问题 在当今的社会经济环境中，推动企业发展的战略资源是信息、知识和创新能力。企业能够取得持续收益的最好途径就是开发与利用存在于员工本身的信息、知识和创新力。人的因素是改制企业面临的最敏感的因素，处理好了，会给企业的可持续发展奠定坚实的基础。研究表明，企业改制失败的重要原因之一是将注意力过多地集中在短期财务效益上，而没有从长远战略的层面考虑“人的因素”。在企业改制过程中，如何在企业产权发生变更，投资主体多元化时处理好人的问题，是改制真正能为企业带来最大价值的核心因素。 人力资源管理变革在企业改制过程中发挥着越来越重大的作用。人力资源管理的职能由传统的人事行政管理职能向现代企业人力资源管理职能转变，然而，随着改制进程的进一步推进，人力资源管理面临的问题也越来越复杂，人力资源管理需要不断创新才能保障企业的可持续发展。此外，改制不可避免地带来种种冲突，包括员工心理冲突、文化冲突、组织机构冲突和资源配置冲突等，这些冲突不能有效解决就必然损害企业核心能力。因此企业改制后的人力资源管理创新无疑是决定企业能否可持续发展的关键因素。 三、当前国有企业改制后人力资源管理的几点措施 内部环境是企业实施经营管理的基础，由于改制带来的企业内部环境的变化，已经改变了这一基础，建立在这一平台之上的传统人事管理显然无法完全适应改制成功后的企业可持续发展战略的客观要求。因此，对这类改制后的国有企业而言，人力资源管理面临着新的难题和挑战。改制后，企业的人力资源部门的工作除了传统人事部门负责的档案管理、人员调配、职务职称变动、工资调整、员工日常事务管理之外，更重要的是进行战略人力资源规划、人才配置效益最大化、员工的有效激励以及促进文化融合等工作。因此，国有企业改制后的当务之急应从以下方面做好人力资源管理创新。 1.要实现战略性人力资源管理与企业整体发展战略的整合 企业改制后应重视战略性人力资源管理，这种管理与传统的人事管理最大的区别就是战略性人力资源管理是不再将对人的管理作为一个静态的、独立的管理环节，而是将人力资源视为企业中第一资源有效配置于企业整体发展战略目标之中。战略性人力资源是企业发展的主要推动力量，在企业的发展战略制定和重要决策层面均具有显著的积极意义，在一定程度上决定了企业的发展方向。 实施战略性人力资源管理首先应对人力资源开展纵向整合和横向整合。纵向整合是将人力资源管理与企业整体战略的整合，纵向整合强调的是在企业制定整体发展战略时人力资源的参与。例如人力资源中长期规划应成为企业整体战略制定中一个非常重要的因素，它注重的是战略对员工的适应，因为员工更具有灵活性，更容易根据不同的情况进行调整。横向整合是指人力资源管理过程中各项职能之间及各项职能与战略的整合。例如企业的人力资源招聘策略不应该仅仅着眼于解决短期的用工问题，更应该注重人才的长期储备，以满足企业发展战略对人才的需要和企业涉足高新技术领域时对人才的战略储备。
所以，企业应牢固树立“企业因人才而成长，人才因企业而集聚”的理念，大力实施人才强企战略，采取多种渠道“引才、育才”，以人才领先推动科技领先，化人才优势为发展优势。一方面，要根据企业发展的需求，立足高起点、高层次，面向社会广开渠道，以招聘与引进相结合的方式，不断吸引各类专业人才。另一方面，要通过企业出资与高校联合办学、委托培训及联合培养等多种方式，与培养顶尖人才著名高校合作，有计划地对各类人才进行提高性“充电”，不断提高各类人才的业务素质，实现企业与员工共同成长。 2.要建立现代企业用人机制，满足企业发展的人才需求 改制后的国有企业必须建立科学的用人机制，改革各类人才选拔使用的方式，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。
以江苏省常熟市开关制造厂为例。2011年，常熟市开关制造厂全年完成销售收入16.33亿元，利润4.55亿元，入库税金2.99亿元。公司技术中心被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、国家税务总局联合认定为国家级企业技术中心。可以说，常熟市开关制造厂在企业用人机制上是典型的现代企业作法。
目前，该企业拥有各类专业技术人员900多人，占职工总数的50%。其中一线科研人员占专业技术人员的50%，包括2名博士，52名硕士，另有5人在攻读博士学位，96人在攻读工程硕士学位。拥有教授级高级工程师4人，高级工程师57人，10多人成为市级以上拔尖人才和技术能手、优秀管理人才。
除此之外，企业还必须创新留人机制，让优秀人才持续为企业做出贡献，在培养员工对企业忠诚度的同时，致力于人才综合素质的提升。建立各类人才职业生涯发展通道，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。总之，改制后国有企业的人力资源管理需要不断创新，只有清醒地认识到摆在面前的困难，结合企业的自身实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，为满足客户更高的需求服务。
以笔者所在的江苏省常熟市为例，为推动本市国有企业的经济转型升级，加快创新发展，针对常熟经济和社会事业发展及重点工程、重点项目紧缺人才需求，由市委组织部、市人力资源和社会保障局、市国有资产监督管理委员会办公室三方联合，每年公开面向社会招聘优秀经管人才，以达到优化干部人才队伍结构，充实干部人才储备的目的，从而为实现人才强市的总体战略目标提供了强有力的支撑。 3.要重视企业文化，建立健全新型现代企业文化体系。 改制前的国有企业在企业文化方面基本上是空白，所谓的企业文化大部分仅停留在类似工会一类的部门贴贴标语，喊喊口号，与国际化企业存在着较大的差距。
现代企业典型的一个特点就是高度重视企业文化。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态。企业领导者把文化的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论目的都是为了追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。
从世界范围看，占主导地位的企业文化，一种是欧美型企业文化，一种是日本型企业文化，再一种是借鉴型企业文化。欧美型企业文化，所表现的是以人为本的价值观，日本型的企业文化，追求“人和”、“至善”、“上下同欲者胜”的群体共同意识。以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化，融汇吸引了东西方经济发展和企业管理的特点，具有较强的“亲和性”。具体来看：
欧美型企业文化的代表企业摩托罗拉的企业文化战略。摩托罗拉把“精诚为本与公正”作为自己的企业理念，把人本主义作为全球文化战略的基点，把本土化和当地化作为核心战略。从这个理念出发，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营，并且取得很大成功。
日本型企业文化的代表企业松下公司的企业文化战略。日本的企业文化突出表现在其企业哲学、企业目标、健全的企业民主、企业集团意识，以及企业形像上。松下公司在长期的生产经营中形成了“讲求生产效益，重视生存的意义，事事谋求生存和发展”的企业哲学，企业的目标是：以质量为生命，共存共荣。松下公司多年来一直致力于企业形像的树立、巩固和提高，把他们从事的行业作为一种生活文化产业来经营，使得松下公司独特的企业文化融入于广大消费者之中。
从占主导地位的企业文化形态，看到了它们的文化特质和功效，看到了企业对它们的依存度和运用心计。再看看我国的企业是怎样建设企业文化的，其建设现状如何呢？
我国的国有企业在改制过程中，员工的观念大多停留在几十年来沉淀的价值观上，对于改制后的经营管理理念、市场经济的规律以及竞争意识等认识程度有限。此外，一些国有企业在改制过程中伴随着企业的并购、重组。由于投资主体的国际化，以及重组带来的企业文化的多元性势必对原有的文化产生冲击。因此，改制后的企业迫切需要文化融合，但是，文化融合并不是简单的加减法，而是倡导互相尊重、求同存异、兼容并蓄、继承创新的跨文化融合，形成一种文化品牌，并把它内化为员工的价值观和工作行为，使员工个人的目标、行为和命运与企业的命运紧密联系起来，产生强烈的企业责任感和责任心。
当前，我国企业的文化建设，大体有如下几种类型：一是在家族式管理的企业中，企业的领导人认为企业文化就是“以我为真理，以我为中心”，不需要规范系统的文化管理模式；二是那些规模相对较小的企业，他们把新产品开发和简单的利润增长放在第一位，对企业文化的建设，还不太在意或心有余而力不足；三是那些知名的成功企业，已经认识到企业文化建设的意义，并努力和国际化接轨。
对比之下，我们可以看出，要建立现代的企业文化建设，一定要立足于本国的社会文化背景，结合企业管理实践和社会经济发展进程，同时也要借鉴国内外关于企业文化建设的先进经验，建设有自身特色的全方位的企业文化，全面提高我国企业文化建设的整体水平，以形成共同的价值观。 4.要调动全员积极性，强化薪酬激励机制 （1）调整薪酬结构，强化薪酬的激励性。部分国有企业，其薪酬结构主要包含两部分，一部分是固定薪酬,约占员工总薪酬的60％－80％，另部分是绩效薪酬，约占员工总薪酬的20－40％。这种薪酬结构中固定薪酬比例偏大，缺乏弹性，绩效薪酬比例偏小，且与员工的绩效表现关联不大，薪酬的激励性差。因此，对于这类国有企业，应逐步提高员工薪酬中绩效薪酬所占比例，并将员工绩效薪酬与绩效考核结果挂钩，建立一套“对内具有激励性，对外具有竞争力”的薪酬体系。只有这样，才能打破彻底打破 “大锅饭式”的分配格局，真正调动员工的积极性。 （2）加强管理人员长效激励，强化体现价值贡献。对于改制后股份制企业的高管人员而言，虽然总体收入不低，但重于短期激励，上级主管部门对高管的评价、奖励局限于过去一年的经营行为和财务指标，缺乏长期激励手段的配合。因而，部分企业高管更注重企业的短期效应，这就不可避免出现企业高管人员粗放式管理、消极经营，甚至贪污受贿等现象。改制后的股份制企业应该建立对高管的产权激励制度，推行股权（期权）等中长期激励手段，采用年薪＋股权的薪酬结构，这种薪酬结构可以在很大程度上克服单纯年薪制带来的激励短期效用问题，有利于通过经营权和所有权的合一来激励和企业高管，从而最终有利于企业经营业绩的提高。 综上所述，改制后企业要生存，要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，重视探索新格局下人力资源管理的新趋势。当今世界，人才是经济社会发展的第一资源，在企业竞争中起着关键性的作用。对改制后的国有企业来说，创新的人力资源管理机制有助于吸引、保留和激励人才，从而推动企业发展战略的实现，确保企业可持续发展。
参 考 文 献
1、石江华，《战备管理学》，西南财经大学出版社，2009年6月
2、侯荔江，《人力资源管理》，西南财经大学出版社，2009年6月
3、唐春潮，《江苏省常熟市开关厂年终汇报》，2011年12月
4、迟文成，《国有企业改制理论与实务研究》，北京师范大学出版社，2011年2月
