目 录
一、企业重组中多元化战略和核心竞争力
二、企业重组中企业规模的成本约束
三、企业重组中企业文化的整合
四、按照文化要素对象的不同，对文化整合的工作进行整改
五、案例
六、结语
七、致谢词
内 容 摘 要
当今经济生活中，企业的并购活动日益频繁。随之而来，并购后的企业重组的合理性与否成为并购活动的成败的关键之一。我将从以下五大点就行论述：
一、 企业重组中多元化战略和核心竞争力；
二、企业重组中企业规模的成本约束；
三、企业重组中企业文化的整合；
四、按照文化要素对象的不同，对文化整合的工作进行整改；
五、案例
《企业兼并与重组》毕业论文
正文
一、企业重组中多元化战略和核心竞争力
在企业的成长发展过程中，多元化战略常常成为企业重组的目标，这既是由于企业发展的内在和外在的压力，也是因为多元化战略所带来的利益。其中的压力主要来自于企业内部闲置资源、对未来企业发展的危机感以及政府的反托拉斯法和市场上的竞争对手等。而多元化战略所带来的利益则表现为：一是可以充分发挥企业资源优势，使企业的资源得到最大限度、最有效的利用；二是可以降低企业的经营风险；三是可以增加企业的经济增长点，提高企业的经营效率；四是可以获得财务、经营、生产、管理和投资上的协同效应。然而，多元化战略在带来收益的同时也带来很高的成本和风险。首先，不管是关联的还是不关联的业务，实施多元化战略的企业都不同程度地涉及到企业所不熟悉的新的业务活动，所以经营风险比较大；其次，多元化会分散管理者对主营业务的注意力，减小在主营业务领域培养重要专长和把握创新的机会；再次，多元化经营必然会分散企业在主营业务上的资源，影响主营业务的核心竞争力；最后，多元化战略会激化企业组织体系中集权与分权的矛盾等等。其中任何一个方面的疏忽，都有可能导致多元化战略的失败，从而影响到企业重组的成败。通过上述多元化战略的利弊分析可知，在企业重组中盲目实施多元化战略是错误的，多元化战略的实施需要一定的条件。我们认为这一条件就是以企业的核心竞争力为基础。企业核心竞争力是企业市场竞争取胜的关键，以企业已有的核心竞争力为基础，通过企业核心竞争力的进一步提高、强化、扩展和延伸来拓宽企业的业务范围，进行多元化，是企业实施多元化战略的成功保证。因此，企业实施多元化战略，要以有利于利用和扩展原有核心能力为前提，实施过程中特别要注意以下几个方面：一是多元化经营要以有利于利用和发挥原有的核心能力为基础；二是多元化经营要有利于原有核心能力的扩展；三是多元化经营要有利于企业核心能力的整合；四是多元化经营要有利于企业核心能力的转型与发展。总之，企业重组中的多元化战略同企业原有的核心竞争力是紧密相连的，多元化战略问题从一个则面反映了在企业重组中培育和强化企业原有核心竞争力的重要性。
二、企业重组中企业规模的成本约束
扩大经济规模，进而享受由此带来的规模经济是当今企业重组的一大目标。但遗憾的是，近年来，在企业重组的实践中决策者过多地考虑了这种 “想当然”的规模经济，而忽视了规模不经济的客观存在，即企业规模的成本约束。结果许多企业在重组前后的成本非但没有下降反而上升，甚至影响了企业本身的生存，企业经济规模扩大在带来规模经济的同时也带来了成本和风险，从而引起企业效率的下降。从根本上讲，在企业规模扩大中出现规模不经济的原因在于：第一、企业规模过大会导致管理层次增多，委托——代理成本增加，管理的协调性灵活性降低从而引起企业效率的下降；第二、企业规模过大会增加对生产要素的需求引起要素价格上升同时会因产品产出过多造成销售困难，最终导致各项费用的增加成本的上升；第三、从技术上讲，一定的经济规模同一定的生产技术相适应，因此在生产技术相对不变的条件下，企业规模过大必然引起生产技术的不适应，从而导致企业生产成本的提高，效率的下降。第四、企业规模过大使得企业内部的资源配置信息传递发生障碍，传递的信息发生失真，导致资源配置恶化，企业效率下降。因此在企业重组的实践中，我们要慎重考虑企业的规模问题，不要忽视企业规模的成本约束。在企业成长发展的过程中，企业边界（最优规模）是一个动态的概念，它将随着企业的发展而有所变化。这就意味着在发展过程中，企业可以通过重组的方式来实现和改进自身边界，但是由于企业最优规模是一个复杂的系统，涉及企业的方方面面，因此期望通过重组的方式来实现和改进企业的最优规模需要注意如下事项：一是目标企业的选择。从企业发展战略需要出发，紧紧围绕自身的核心竞争力这一中心来选择重组的目标企业，是企业重组成功的基础。二是重组方式的选择和计划的实施。企业在确定了目标企业后，相应设计出切实可行的重组方案。目前企业重组的方式很多，除了承担债务、出资购买和参股控股外还有上市公司并购和外商企业参与国企重组等等。如何选择，视企业的实际情况而定。三是重组后对目标企业的“整合”。这里的 “整合”不单是指重组后企业内部的财务资本、业务和市场等 “硬件”的整合而且还包括企业管理、企业文化和价值观等“软件”的整合。只要上述任何一方面出现问题，企业通过重组来实现最优规模的调整就有可能失败。总而言之，企业规模的成本约束是同企业的最优规模进而是同企业的效率相联系的，因此，企业在重组的决策过程中重视它的存在。
三、企业重组中企业文化的整合
企业文化整合的意义
企业文化是一个企业各种价值观、传统、信念和优先选择的个性化组合，是企业全体员工在企业长期生产经营活动中形成，并被全体员工普遍认可并共同遵循的人本管理理论。它是在社会文化的影响和制约下，以企业管理哲学和企业精神为核心，以企业规章制度为载体，以物质和员工行为为外在表现的一种经济文化。企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个方面构成的。企业的制度文化、物质文化、行为文化是企业精神文化的产物，因为人们总在一定的价值观下去完善和改进企业各项制度，做出各种行为。企业制度文化、物质文化、行为文化则对企业精神文化具有反作用，它们是企业精神文化的动态体现，影响着人们选择新的价值观。
并购会造成不同文化的冲突，员工发现过去被推崇的行为现在不但得不到支持，可能不让做了，甚至有可能受到处罚。文化冲突是企业并购失败的重要原因。这种冲突产生于企业本身特性和环境等的差异。企业间的文化冲突有其独特性，体制冲突占据了更多的内容，企业文化整合中存在的问题既有共性问题也有个性问题，新旧矛盾的交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。
企业文化整合是并购重组能否获得成功的关键因素之一，要使企业达到1+1>2效应，必先从文化层次思考企业改制重组问题，企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义。中外优秀企业的经营管理者都明白一个道理，企业并购重组只有先在思想观念上实现沟通，达到彼此接受相融，才能做到行为上一致。企业并购中的文化整合问题研究的学术价值在于如何使用有效的文化整合策略，从而排除困难使并购企业的文化尽快的达到统一，为实现各企业优势的结合与互补，以达到资源共享，扩大生产规模，优化产品结构，增强企业核心竞争力。企业并购中的文化整合问题研究的现实意义在于企业并购过程中如何有效地预防和规避文化冲突来促进企业文化达到融合，从而企业的机制，战略目标，发展方向和行为规范达到一致。许多实例表明文化冲突是企业并购失败的重要原因。
四、按照文化要素对象的不同，文化整合的工作可以从以下几方面做起：
1.价值观念的整合。重组的若干个不同企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题有不同的看法。重组后，应当通过宣传动员，将这些不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。价值观的整合是问题的关键。如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，就无法达到协同合作的要求，无法实现资源的优化配置。
2.制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。企业重组后，应当按照分工协作的要求，建立一套新的规章制度。这些制度应是整合后企业价值观的具体贯彻，同时又可从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工层面实现上的积淀。
3.物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，所以这方面的工作并非可有可无。企业统一的服装使员工产生纪律感和归属感，而个性各异的服饰则会激发员工创作欲。此外，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素，都与企业文化的其他要素一起，逐步在员工思想上发挥影响。由此，新的企业文化就渐渐在员工心中生根发芽了。
五、案例
民航宣布整体重组—跑道上跳出黑骏马
去年7月，中国民航总局对外正式宣布，以中国国际航空公司、中国南方航空公司、中国东方航空公司三大骨干航空公司为母体，组建三大航空集团的重组计划。按照该计划，它先在民航总局直属的10家航空公司之间进行，至于地方航空公司则可在自愿的基础上参加。
一个月后，南方航空公司与中原航空公司正式签订价值15亿元的联合重组协议。这是民航总局宣布组建三大航空集团之后的首宗并购事件，同时也是国家骨干航空公司与地方航空公司的首次“联姻”。 几乎在同时，经常能在业界掀起波澜、且在三大集团之外的海南航空公司宣布控股陕西长安航空公司，两公司联合之后，海南航空将逐步投入目前国内最先进的支线客机，飞行长安航空目前的40多条支线航线，并建立起以西安为枢纽的支线航空网络。
2001年3月初，从上市公司海南航空的一则公告中得知：海南航空公司控股了地处北京的新华航空公司。海南航空有关人士说，新华航空现已开通自北京、天津、深圳始发至国内40多个城市的近50条航线，这对地处海南岛的海南航空构成了足够的吸引力。
时至今日，中国民航的整体重组计划仍迟迟不能出台，有关方案仍在报批当中。
分析点评：中国民航痛下决心实施重组的原因有两个：一是面对即将加入WTO的竞争，中国民航规模不大、实力不强的特点难以对付国外大航空公司;二是中国民航自身改革的需要，非政非企的计划体制已经越来越难以适应市场的要求。 尽管对中国民航的种种诟病非常之多，但是我们应该注意到，中国民航毕竟是改革开放之后发展非常迅速的一个行业，由于体制改革的步伐和认识的滞后，民航不得不再次作出巨大调整，而与其他行业不同的是，由于投入巨大和体系固定，民航的“路径依赖”似乎更强一些，利益和关系的调整就显得更复杂一些，这也是目前重组计划还不能出台的重要原因之一。多给一些时间也许会更有好处，政企不分、冗员严重、恶性竞争、效率低下这些“帽子”应该会一个个摘去———市场使然。
体制之外的改组则让人为之一振，颇具野心的海南航空一向以“善于资本运营”著称，起家时资本不过1000万，不够买一架波音737的翅膀，几年来引资、上市、兼并，长袖善舞，迅速崛起，在民航大重组的背景下，海南航空迅速入主美兰机场，联合长安航空、新华航空，欲做航空业“第四把交椅”几乎是路人皆知。海航的经验告诉我们，利用资本市场的力量会有多么强大。
六、结 语
根据研究，企业兼并的风险很大部分出在兼并后的整合阶段。没有充分估计到企业文化和管理方式不同所带来的影响，常常是导致兼并不成功的原因之一。企业兼并后必然存在不同企业文化的碰撞，因此，如何将人心凝聚到一起，如何进行有效的文化整合几乎是企业兼并后最棘手的问题。
七、致谢词
光阴似箭。我的大学生活也就结束了，大学生活促就了一个全新的我，为日后我的人生增添了色彩。离开校园，不舍的第二故乡，更为不舍的是对我悉心教导的、尊敬的师长！
天下没有不散的宴席，大学时间是在学校里度过的。时间如梭，没有让我有过多的时间去适应离开校园，离开我亲爱的同学、敬爱的师长！但在此时此刻，回首往昔好如就在昨日！纵然心里十分不舍，终究是要别离，人总是要向前看的，我们这些幼小的雄鹰终究是要飞离，离开校园的怀抱，融入社会。感谢我成长道路上扶持过我，指点过我的人，师恩伟大，无以回报。
然后感谢我的同学朋友，感谢他们给予我那么多的无私的帮助！是他们在我困难的时刻伸出手臂拉我一把：是他们在我不开心的时候逗我欢笑！感谢你们我亲爱的朋友们！
最后要感谢的是我的父母和家人，我永远都不会忘记你们的良苦用心和一如既往的支持与鼓励。快乐的事情因为有你们的分享而更快乐，失意的日子因为有你们的关怀能忘却伤痛，坚强前行。无论我成功与否，你们总以鼓励的言语告诉我很棒，谢谢你们，我会继续努力。
参 考 文 献
弗雷德·威斯通《接管重组与公司治理》北大出版社（译）；
周春生《融资、并购与公司控制》；
杨华《上市公司并购重组和价值创造》 ；
