论浙江泰隆商业银行新员工培训

一、前言

二、浙江泰隆商业银行发展现状

三、浙江泰隆商业银行新员工培训

(一)把员工自主培养体系建设纳入银行的战略规划

1、树立培训体系建设的五年计划目标

2、建立并完善员工职业发展通道

（二）完善培训管理机构建设与培训人才储备

1、增设企业培训工作专职管理机构

2、加快培训管理人才的引进

3、转移职能机构办公地区

（三）科学规划新员工培训操作

1、建立企业培训工作手册

2、实行培训管理项目制

（四）建立内部培训师队伍及课程资源

1、建立内部培训师队伍

 2、提炼经验资源，编订培训课程

四、结束语

内 容 摘 要

员工培训已经成为制约中小银行发展的急待解决的问题。本文以浙江泰隆商业银行为例，阐述了泰隆在发展过程中存在的员工培训不合理的现状，分析了该银行现有的培训操作模式，并相对比科学长远的运作模式，提出了其中的不足以及改善的途径方法。

论浙江泰隆商业银行新员工培训

内容摘要：员工培训已经成为制约中小银行发展的急待解决的问题。本文以浙江泰隆商业银行为例，阐述了泰隆在发展过程中存在的员工培训不合理的现状，分析了该银行现有的培训操作模式，并相对比科学长远的运作模式，提出了其中的不足以及改善的途径方法。

关键词：商业银行 泰隆银行 培训

一、前言

随着我国市场经济的不断成熟，金融银行业的竞争也愈加激烈，商业银行作为金融业的新兴力量，在发展初期以倡导优质服务而受到广大人民的欢迎，占据了较大的市场份额，但经过近十年的高速发展，市场定位与细分的完善，使得商业银行的竞争从前期的技术与业务竞争，逐步转向人才的竞争。而人才的竞争无形中推高了商业银行的营运成本，如何协调人才成本与效益的关系，是如今大部分商业银行思考的问题，而人才的自主培养是解决此类问题的最佳途径。自主培养，顾名思义，自主招聘、自主培训、自主管理。

由于成立的时间相对较短，商业银行内部的员工培训管理无法跟上其发展的步伐，要实现人才的自主培养，首要是新员工的培训管理体系的建设，据有关资料显示，国内各大商业银行在员工培训这环节上都存在着不同程度的问题，也逐渐成为其发展的一个瓶颈，因此我们必须对新员工培训的必要性与重要性有清醒的认识。

新员工培训的必要性

对于新入职的员工而言，帮助他们了解银行、认知银行，认可企业价值观和

核心理念，为其在最短的时间内从局外人转变为企业人的过程，从个体融入到一个组织的过程，逐步熟悉、适应组织环境并有明确自己的角色定位，有利于新员工真正扎根企业，为企业做出应有的贡献。

对于用人企业而言，新员工可以通过培训这一个周期，让员工接受企业的管理方式，明确自己的工作职责，并通过一系列的思想引导与行为整合活动，增强员工的团队意识与合作精神，也为员工的甄别、职业生涯管理提供信息反馈。

新员工培训的重要性

1、提升银行竞争力。市场竞争中，人才是企业核心竞争力之一。建立、完善新员工的培训体系，是提高人才的数量与质量、改善人才结构的主要途径。

2、提升银行人员营销技能。随着银行业的竞争激烈程度日益加剧，银行市场营销能力强弱直接关系到银行的发展前景，是否能经受市场的考验，新员工的入岗培训尤其重要。

3、提升银行整体形象。同质化的竞争让银行业的发展停滞不前，如何突显各自的个性化服务和形象，只能通过银行的相关培训帮助新员工懂得塑造与银行礼仪相适的个人风格，提高银行化素养，提升精神面貌，增强银行的软实力。

为了更好地表述银行业新员工培训的必要性与重要性，以下选择浙江泰隆商业银行作为案例，因为它作为中国银行业中的新兴成员，是定位鲜明，发展迅速的典型代表，同样在新员工培训方面也存在的较大问题，通过进入泰隆银行实习也近半年时间，对于企业的培训的也产生了自己的一些认知和感想。所以选它作为这个课题的例子，可以更好在这个问题上作一些积极的探索，为解决银行员工培训问题提供一些借鉴。

二、浙江泰隆商业银行发展现状

浙江泰隆商业银行（以下简称泰隆）前身为台州市泰隆城市信用社，座落于股份制民营经济发源地的台州市路桥区，成立于1993年6月28日，成立二十年来，泰隆坚持改革，锐意创新，并以规范的管理与突出的业绩获得了业界的积极评价，分支机构的发展速度也十分迅速，目前开设机构数达110余家，截止2013年底，泰隆银行的资产总额达到769.73亿元，净资本收益率达到18.97%，总资产收益率达到1.16%，不良贷款率仅为0.6%。并在社会认可方面也有了众多的认可，连续两年同时获得全国小企业金融服务先进单位和先进个人称号。

从上述各项指标来看，泰隆的发展是稳健有序的，机构的扩张和发展也有了较为坚实的基础，企业也经历了创业期的动荡，正式步入快速地发展阶段，其中表现出来不少因机制不完善等造成的前中后台脱节问题，其中较为突出的问题是扩招员工的系统培训工作，与全国各地区性城商行一样，泰隆在员工培训这个环节上也存在着与其扩张速度不能匹配的进度，从宏观表现上看，主要表现在以下几个方面：

（一） 地方社会环境影响。台州地区民营经济的迅速发展，个体经营方式繁荣，同时个体化的经营性质也致使经营者对培训重要性没有充分的认识。

（二）原有的信用社体制未能建立健全的培训机制，员工对于自身在职培训意识薄弱，培训文化有待加强，扩大适用范围。

（三）人力资源配备上，对城商行的发展要求没有充分达到，培训机制在行内也没有充分运作，发挥它应有的作用，致使泰隆现阶段对于人才需求略显紧张。

通过前期的了解，泰隆银行在日常工作的培训中存在着较多的体系缺失问题，使很多基层员工的培训需求不能有效地收集上来，培训管理机构在制定培训内容时也无法做到从实际需求出发，形成互动效应。日常问题的展示，主要表现在以上几个方面：

（一）泰隆银行设有人力资源部，下设两个中心，且各分行也设有人力资源部，虽然培训工作一直是人力资源管理部门的中心工作之一，但存在着一人兼职多岗，培训工作在日常表现形式更多地是零星的、阶段的。面对扩大招聘所产生的培训压力，现有的后台支持力度是根本无法满足。

（二）随着机构跨区域的发展，各个地区的金融环境不同，人文形态不同，呈现出不同地区的招聘的新员工在应对当地市场的具体情况要有不同的侧重点，包括定价及产品的选择。原有的培训教材内容主要是基于台州的金融环境所提炼的经验，内容比较单一，不能完全有效地指导外省市地区机构的发展，无法满足新员工“因地制宜”的培训需求。

（三）作为城市商业银行，泰隆一直以中小企业为主要的服务对象，针对性比较明显，特别是在市场一线的员工，在理论学习的基础上，需要更多的实战解读，原有的培训理论占用的篇幅较大，新员工在参加培训时接受程度不高，略显乏味，导致收效不明显。

（四）面临扩招的新员工，还有一个比较明显的特征，就是年轻。大部分员工为应届生，年龄集中在85后，个性鲜明，创新思维强，在现有的培训体系中培训的方式方法较为单一，教条式地讲解居多，新员工在培训中的认同感较差。

三、对浙江泰隆商业银行新员工培训的建议

作为刚转型不久的城商行而言，泰隆银行在选择发展策略上也开始谋求可持续的道路，而员工培训暴露的问题恰恰阻碍着发展的速度，如何在金融改革中有泰隆银行的一席之地，必须要解决新员工培训中存在的诸多问题，打通培训通道，完善培训体系，保证员工在业务水平、学习能力方面紧跟泰隆银行的发展节奏。基于目前泰隆银行暴露的一些问题，现在我结合泰隆银行的实际情况和自身的经历对该银行的培训体系进行改进工作。

一、把员工自主培养体系建设纳入银行的战略规划

（一）树立培训体系建设的五年计划目标

在董事会的工作目标中，把培训体系正式纳入到企业发展的重点工作，直接落实到高级管理层，进行垂直考核管理。通过五年的时间，形成比较健全完善的培训管理体系，达到90%的员工是自主培养的人才培养目标。

（二）建立并完善员工职业发展通道

 员工的培养是一个漫长的过程，人才是第一生产力，培养很重要，留住人才也同样重要。公司需要规划长远的人才计划，从新员工培训、骨干集训、中层后备等环节的培训课程都要有清晰的安排，使员工发展路径明确。

二、完善培训管理机构建设与培训人才储备

（一）增设企业培训工作专职管理机构

为了可持续地进行培训工作，健全公司培训体系，使培训工作执行有准确地落地，建议设立独立的培训管理机构，例如命名为泰隆培训学院，专职负责全公司的培训体系建设、教材制定、培训队伍建设及协调各分支机构培训需求等相关职责。

（二）加快培训管理人才的引进

 基于银行发展速度及跨区域开立分支机构的实际情况，培训体系建设的人才需求迫在眉睫，针对不同地区机构产生培训需求的多样性，银行急需较能适应当地培训计划的管理与执行人员，落实各项培训任务的执行。

（三）转移职能机构办公地区

 根据银行目前的机构布局情况以及后期发展的各类资源吸收要求，把培训、招聘等职能机构从台州搬迁至上海、杭州等一二线城市，可以更好地获取资源信息，更容易接触到国内最新的培训理念与同业经验。

三、科学规划新员工培训操作

（一）建立企业培训工作手册

在制定培训事项的同时，要充分说明培训工作的整体方向，在具体实施前，运用现有的资源，使企业员工对培训计划有一个全面的认识，同时也听取相关意见，使这个培训的制定包括了企业尽可能多员工的思想，这样可以有效地提高培训实际效果。

 （二）实行培训管理项目制

随着泰隆的发展，各个岗位的增设，也使员工之间的能力要求也不尽相同。所以在制定和完善培训安排时，培训经理需要对员工类型事先有效分类，进行相适应的培训安排，通过单一项目、整体项目等工作管理方式，进行有步骤分类地实施，以达到最好的收益。例如柜员传票技能专项培训等形式。

四、建立内部培训师队伍及课程资源

（一）建立内部培训师队伍

 因泰隆银行主要服务小微企业市场的业务特点，在现阶段金融机构中，此类的培训教材以理论为主，缺少实际的解读。而泰隆银行经过近二十年的发展，积累了一大批实战经验丰富的小微企业信贷人员，实现把基层管理者纳入到培训资源的体系中，建立一支经验丰富、实战性强的培训队伍，是对新员工培训的有力补充。

（二）提炼经验资源，编订培训课程

 培训管理机构要以培训效率最优为目标，对基层的工作状况、业务需求、经验总结等项目要有系统地整合，把资源提炼成教材，使培训内容更具针对性、真实性，让新员工的学习可以更加新颖，增加认同感。反过来，通过提炼总结，基层管理者也能得到共享的目标。

四、结束语

本文以泰隆银行为例，分析了该银行发展中出现的员工培训体制存在的问题，提出了科学的培训理论设计，相对比产生解决方案。我们应该看到，泰隆银行的培训问题不是个别现象，而是我国中小银行中普遍存在的问题，现在又值我国进入WTO，完全开放的最后阶段，大量优秀的外企正虎视眈眈的观望着中国市场，准备进入并抢占它，国内银行特别是城商行往往由于这样那样的原因，面临极大的挑战。值得庆幸的是，已经有越来越多的人对员工培训问题给予重视，在做不同的探讨，希望不久的将来，员工培训问题能够顺利解决。

参 考 文 献

[1] 张 德. 人力资源开发与管理（第二版）. 清华大学出版社，2002

[2] 张一弛. 人力资源管理教程. 北京大学出版社，1999

[3] 加里·德斯勒[美]. 人力资源管理（第六版）.中国人民大学出版社，2000

[4] 顾明远，孟繁华主编 国际教育新理念. 海南出版社，2002

[5] 张聪群.民营中小企业集群与竞争力的提升[J].生产力研究.2003