目 录
第一章．绪论论述科学化管理在中小型企业发展中的重要性。
第二章。本论一、优秀的管理团队。二、完善的企业制度。三、合理的酬薪制度。四、有效的激励机制。五、有效的沟通机制。六、和谐的组织氛围。。七、详细的工作计划。八、健全的培训计划。九.建立学习型的组织。
总结，科学的企业管理让企业稳健发展、壮大发展规模，最终实现企业的战略目标。
中小型企业如何科学化管理
管理，作为人类实践活动之一，广泛的存在于现实社会生活之中，上至国家，下至企业、医院、学校，凡是有一定目标的组织或存在合同劳动的地方，都离不开管理。有效的管理是使用组织成功的基础。目前，我国正在加速实现工业化和城镇化建设，特别是在加快现代企业制度建设和推进技术创新条件下，怎样搞好中小企业科学化管理，是中小企业管理者必须掌握的理论方法。中小企业管理者在推进技术创新外，还必须进行管理创新，不断提高企业管理经营管理水平。
管理是一门科学，也是一门艺术，是科学性和艺术性的有机结合。谁能够有效掌握和运用这么科学，谁就能够带领自己的组织在实现组织目标的征途上取得成功。中小企业管理，是在当前形势条件下企业发展过程中的一个现实课题。它要求中小企业的管理者既掌握管理理论，又把握企业发展的实际。是在企业管理的实践中运用号企业管理理论，这就要求中小企业的管理者必须掌握企业管理理论。其中，必须掌握企业管理与管理学的知识，才能使企业在有效的管理下，实现企业的目标。
一、优秀的管理团队
优秀的团队是什么，传统的诠释是集体主义。时髦的诠释，就是一条有效的工作链。团队是由许多的个体组成，所有个体在组织内部都有其固定的位置，这些位置互相衔接组成一个有效运转的整体。医院的团队意识是职工对医院的认可程度，是医院利益放在第一位的意识，是个人利益服从团队利益的意识。要营建一支有效的团队，培养协作精神，它一方面取决于组织者，另一方面取决于每一位劳动者。 在团队内部不能忽视团队中的任何人，要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，还要用心去破除个人主义，唯我才行、夜郎自大的傲慢心理。消除不必要的工作界限，培养员工整体配合的协作精神，要在团队中制定一些条例，使大家形成一种分工不分家，互相支持和共同努力的习惯，树立团队集体主义观念。管理者要以身作则，学会包容、欣赏、尊重其他成员的个体差异性，以影响带动每一位成员，使全体成员产生团结感，树立共同目标，共创未来。 人是社会的人，有合群和集体的需要。作为个体如何融入集体中，培育自己的团队精神，也是值得探讨的问题。当你融入一个团队，你就是这个团队的一份子，你的言行代表了一个团队。如果一位员工缺少团结协作的精神 ，即使能在短时间内带来效益，也不可能带来长远的利益，如果其中一位成员不能诚实、公正地做一件工作，那么团队就会受到污染，就会带来损害。只有为团队利益工作，推广团队声誉，而作为个人角色工作的人才会受到礼遇。因为我们的医疗团队，希望每一个个体都能以优秀的协作精神和良好的道德形象来升值单位的无形资产。 端正态度、欣赏别人。在团队工作中，视需要而自觉调整角色，学会欣赏别人，这是一种人格的修养、一种气质的提升，它有助于自己逐渐走向成熟，走向成功，它对于一个人的生存能力、协作能力、发展能力的提高，都具有十分重要的意义。就个人而言形成了自己个人的品牌，就有了工作保障，就单位而言，使用这样的人，是信任和放心的。 认识到相互支持的重要性。事业有成必需学会依赖伙伴， 并把伙伴的培养与激励视为最优先的事，懂得取胜要靠大家协调合作的道理，因为，任何技术品牌与知名度不是自封的，要经过各方检验、认可才能形成的，同样，个人品牌也决不是自己认为和封的，而是被大家所公认的。无论你在团队中充当什么角色，你的每一项工作与他人的工作都有一个接口，这就意味着你的工作，需要得到他人的帮助，要想得到别人的帮助，必须先帮助别人。每一项工作不可能一个人做得尽善尽美，唯我独尊不利于个人才华的展示，更不利于工作的协作完成。要认识到自己在团队中的地位，学会依靠集体的力量发挥自己的才能。要认识到团队精神对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作力，这种合作力有时甚至比你的专业知识更加重要
二、完善的企业制度。
企业规章制度是企业管理的重要手段，可以保障企业合法有序运作，并调节企业内部人际关系、利益关系，将企业内外矛盾降低到最低限度。建立健全规章制度，有助于企业实现科学管理，提高劳动生产率和经济效益，确保企业生产经营活动的顺利进行，是加强企业管理，推动企业发展的可靠保证，可以保障企业运作的有序化、规范化，降低企业运行成本;完善的规章制度通过合理地设置权利、义务、责任，使员工能预测到自己的行为和努力的后果，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。
企业规章制度如此重要，但目前却存在很多问题，主要是企业制定了大量的规章制度，但规章制度却不能顺利执行。很多企业通过检查、处罚等行政手段解决制度执行问题，效果不尽如人意。主要原因有筹划阶段考虑不周，企业制定规则制度时未进行系统策划，对规则制度的稳定性和开放性把握不当;制定阶段方法陈旧，盲目移植成功企业的规则制度，脱离实际，可操作性差;实施时影响因素处理不善，企业只注重规则制度的制定和执行，忽视了对相关员工的培训，缺乏公平性，难过“人情关”;企业的规章制度不完善，造成员工在工作中不知道要干什么，能干什么。
企业的规章制度是企业行为规则的总和，是一种显现的企业文化。员工可以从以下几个方面认识企业的规章制度，首先是内容，体现了员工的权利和义务;执行，具有权威性和强制性;目的，保证企业目标的实现。严格的规章制度，只有建立在全体职工的自觉遵守的基础上，才能真正产生效果。要向员工进行宣传教育，让员工真正认识企业规章制度的重要性，教育员工认识自己的主人翁地位，增加健全规章制度的主动性、自觉性。同时典型事例教育员工认识到无章可循的危害性，引导员工查漏洞、想办法、建措施，把防范措施纳入规章制度中，使企业的规章制度不断健全与完善。
完善的规章制度对于企业和员工来说都具有极其重要的作用。“不论规矩、何以成方圆”也正是其中的道理。企业不仅需要制定完善的规章制度，而且企业的管理者更应当带头的去遵守，以自己的一言一行，一品一貌去教育员工，正如“子帅已正，孰敢不正”。也只有这样，企业才能真正的建立整套稳定成熟的运营机制，使企业在市场经济竞争中处于不败之地。而员工也应当利用规章制度保护自己劳动权益的同时，能自觉遵守各项规章制度，为企业的发展展示自己的才华，去体现自己的人生价值。
三、合理的酬薪制度。
设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。 一、公平性原则
1、对内公平
（1）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等； （2）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。 2、对外公平 员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。 二、遵守法律原则 薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工合同》等规定。 三、效率优先原则 四、激励限度原则 五、适应需求原则 制定健全科学的薪酬制度，是管理中的一项重大决策。因此，需要有一套完整而正规的程序来保证其质量： (1)确定企业薪酬的原则与策略 这是企业文化的一部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。在此基础上，确定企业的有关分配政策与策略，如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。 (2)职位分析 职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系、编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 (3)职位评价 职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查，建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种，比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的重和分数。在国际上，比较流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11—15级。国际上有一种趋势是“减级增距”，即企业内的职位等级正逐渐减少，而薪酬级差变得更大，呈现出宽幅化的特点。 (4)市场薪酬调查 市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 (5)确定薪酬水平 通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，虽然在理沦上是可行的，但在实际操作中，若企业中每一职位都有一种独特的薪酬，就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱，也不利于对员工的管理与激励。所以，实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级，如200分以下的职位薪酬水平为第一级，200至400分的为第二级，以此类推。 薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定，其多寡并没有的对的标准。但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。 另外还要给每一等级都规定一个薪酬变化的范围，或称为薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。各等级的薪幅可以一致，但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠，这不仅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使员工在某一等级内获得较高的薪酬，从而激发他们的工作热情。但重叠的部分不宜过多，否则可能会造成员工在晋升后薪酬反而降低的现象。 (6)薪酬的实施与修正 薪酬制度一经建立，就应严格执行。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。由马斯洛需求层次理论我们知道，生理需要是一个人生存的基础。所以在激励员工的过程中，管理者要给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。
四、有效的激励机制。
作为人力资源管理者我们要解决的问题很多， 现代企业员工的激励机制主要解决以下五个方面的问题： 1.怎样把企业所需要的人留住， 怎样把企业中最重要的人的积极性调动起来。2. 工资是一个主要的激励手段，怎样拿一具具体的东西让企业来做？ 3.企业中关键人物薪酬的依据是什么？以前， 企业中有领先型的薪酬标准，有落后的薪酬标准，我们的问题是， 我们怎样来做这些关键人物的薪酬标准，怎样来帮市场调查， 怎样来做这个数据库？我认为， 这不仅仅是我们目前某些学者所说的一点——数据调查， 比如工作部门中的销售经理的工资标准，你怎样界定这个工资标准， 比如一个研究所所长，我们给他定多少钱。4. 企业中的一般员工的薪金标准怎样来设计，这80% 的人的工资等级如何确定。5.不了做好以上各方面的工作， 作为一个人力资源管理专家，应该懂一些什么样的管理理论和方法。 核心是建立一个科学的绩效管理评价系统。它有以下内容： 在绩效考核中，一定要注意人的需求层次，要注意精神激励依据； 在方法论上，我们强调的是目标导向和3PM理论；在发展趋势上， 我们强调两大发展方向趋势：其一， 绩效考核是从报酬往发展方向发展。其二， 从纯粹强调结果向综合强调行为和结果方向发展；在目标管理中， 我们强调绩效管理一定要落实到个人目标，个人问题解决了， 再解决团队问题，再解决组织问题。 强调全程管理的关键是在目标实施过程中的监控与指导。 不能简单指把绩效考核当作一个仅仅为了发钱而做的工作， 或仅仅为薪酬设提供依据，还促进组织的发展和个人的发展， 让每一个员工高兴地参加考核，从而改善自己。 企业家在进行考核时，一定不要只看三硬指标， 这就是心理学工作者想提示大家的，我们称之为行为评价。 操作步骤是：第一，目标设计，即把一个岗位主要的目标、 工作行为、工作职责设置清楚。 这个目标并不仅仅是看得见的产品结果，还要考虑行为目标。 第二步，过程监控。明确宣布，所有的人在承诺了目标之后， 被考核人在考核期间对完成工作的情况要进行自我检查。另一方面， 作为核者在这一过程中，主要有三个环节的工作要做，即激励、 反馈、辅助。第三步，实施考核。硬指标怎样考核， 软指标怎样考核，这里有一个敏感问题， 为什么会出现有些专家提出的对360°绩效考核的非议? 其实360°的多层次评价是一个非常好的办法， 问题并不是中国制度问题，而是中国做360° 评价的专家自己没有给企业提供比较好的工具。第四步， 激励和发展，即怎样把反面的信息反馈员工， 怎样使考核与工资挂钩，怎样考核与培训挂钩。
五、有效的沟通机制。
沟通的实现有赖于良好的机制：第一种就是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种就是通过非正式的沟通渠道。如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。无论是通过哪种形式沟通，只要让员工说话，并且是说自己愿意说的话。
六、有效的培训制度
中小企业因规模小，人才缺，加上管理不规范、制度不完善等自身的不足，许多中小企业希望通过培训来完善企业的现状，但因自身的诸多条件所限而导致培训的效果并不理想。许多发展中的中小企业在培训上目前面临着以下问题：培训方式选择、高层及核心业务骨干的培训、培训经费、培训场地、培训时间安排、供应商的选择等诸多困惑。实际培训计划thldl.org.cn项目中，一般都是老板一拍脑门就定了，随意性比较大，培训往往流于形式，没有发挥应有的作用，起到应有的效果，所以培训如何有效落地显得尤为重要。具体改进的措施、策略及方法： 1、改变观念：让老板明白，只有中层管理人员的水平上去了，才能让整个企业不断向前发展，而让中层管理人员的水平提升，最好的办法是通过培训计划来实现; 2、培训方式的选择：A、建立企业内训制度，传、帮、带、先进人员、技术业务精英或部门负责人进行内训、分享、学习等;或是外出学习的人员转培训计划等多种形式开展企业内训，HR可以开展企业制度、文化、礼仪、心态及员工职业发展规划的培训; B、网络学习，现有许多的网络学习，成本低，灵活性好，选择范围广等特点，可由HR结合企业的实际情况选择相应的课程，让员工自行业余时间上网学习，再规定相应的时间须达到学习时长及通过考试等，来促进员工学习的风气，提升员工整体技能。 C、可选择管理实战经验较丰富的公司进行咨询管理培训，这一般是企业遇到瓶颈或是难题时选择的较好的方式之一。 3、培训计划时间的安排：如管理人员工作比较忙的，可让其作选择，一是工作时间安排培训，二是业余时间进行培训计划，我相信，时间都是挤出来的，如果一味的瞎忙，不如静下心来进行学习，提升自己的管理水平，建议将管理人员的培训列入其工作考核中。 4、培训计划与业务合体：最好的培训计划最能够得到企业重视的一定是跟业务相关的培训计划，业务是任何一家企业的核心，业务的好坏直接影响绩效，对公司战略实现及持续发展都至关重要。只要找到业务的痛点，设计好培训计划内容，邀请企业领导亲自坐镇，效果应该不会太差。受训者也会比较愿意参加，因为与自己的工作息息相关，同时还可以提升技能，顺带的提升个人收益。 5、培训计划效果的评估：及时对培训做出评估是非常重要的，对每一次的培训做出效果评估并定期对培训计划效果进行检验、总结，并根据结果不断调整培训的方向、实施的内容等，以期达到效果的最大化。培训计划效果最好的评估方式就是让受训者把在实际工作中具体如何有效应用的做成课件，与企业同仁一起分享交流，看看实际转化率。
七、建立学习型的组织。
随着知识经济时代的到来，学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。 首先，企业要想将自身改造为学习型组织，必须从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。例如当某跨国公司围绕信息沟通调整组织结构时，发现12个管理层次中有7个可以剔除。这些被剔除的层次不是权利层次、决策层次或监督层次，而只是信息的中转站。强调组织结构的"扁平化"，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。除此之外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织开展系统性的学习。 其次，在具备了一定的组织结构基础后，企业还要着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。 最后，企业要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。 国外学者指出，知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此任何想成为真正的学习型组织的企业都不应忽视知识联盟的重要意义。
科学的企业管理让企业稳健发展、壮大发展规模，最终实现企业的战略目标。
