目 录
一、中小型企业战略管理的重要意义
二、我国中小企业战略缺失的现状
三、中小企业战略缺失的原因
四、中小企业实施战略管理的模式
内 容 摘 要
[摘 要] 中小企业占我国企业数99%以上，是推动我国经济发展不可忽视的重要力量。 我国中小企业战略管理缺失，使企业难以构建明确有效的发展方向，致使企业在市场上举步维艰。本文针对中小企业在战略管理中存在的问题，并分析原因，提出了增强企业战略管理的对策。
中小企业是我国近阶段国民经济成分中最活跃的成分，在大部分地区甚至是当地经济成分的主流，然而，综观中小企业总体现状，有好多问题值得我们去研究，主要表现在:发展速度过快，形式粗放，发展规模过剩无序，过缆。粗放，无序，战略确失是目前中小企业的现状情况，因此，整体有效，科学的整合，各方面综合素质，综合实力的提升等都是各中小企业必须面对的严峻课题，而解决这些课题的前提就是战略管理。
中小企业战略管理的重要意义
一、发挥比较优势是中小企业战略管理的前提
大企业有大企业的优势，小企业有小企业的特点。正是有小企业的特点，正是这些经济细胞的多样性和互补性，造就了市场经济社会丰富多彩的“生态平衡”。在这个由大中小各类企业组成，优胜劣汰的“生态圈”中，失去优势，将无法生存。比较优势又是一种动态的优势，企业在其发展的不同阶段具有不同的比较优势，小型企业与中型企业不同，中型企业与大型企业又有所不同。同时，由于社会经济发展阶段不同，每个企业的背景、文化不同，即使同类企业，其比较优势也是不同的。改革开放初期的乡镇企业，之所以在当时能蓬勃发展，就在于发挥了比较忧势。当时，它们的优势就在于规模小、机制灵活，且直接面对市场。虽然产品质量不很稳定，但因其生产规模较小，而市场需求量又大，这便适应了当时我国居民收入水平较低，对商品价格较为敏感的社会经济状况。随着国民经济的快速发展，我国已告别短缺经济，人民的需求档次逐步提升，价格减弱，人们更开始追求洋货和高质量、多功能的消费品。中小企业若继续依靠简单的模仿去生产高度同一性的低层次产品，就无法适应新的形势，就会在高度竞争的优胜劣汰中自然落马。没有特色的中小企业在低层次的竞争中就很难继续生存。这就要求我们必须根据自身特点重新认识自己的比较优势，并以此为前提制定未来的发展战略。其远景业务必须有足够的市场空间和成长空间，使企业能够随着业务的拓展而发展。这个比较优势的内涵是丰富的，它至少包括某项产品的核心技术优势、区域优势、人力资源优势、营销优势、偏好优势等等。比如：玻璃水晶制品因其特有的色泽，制成项链很受妇女们的喜爱。在意大利水城威尼斯，法国马赛等都有很多中小企业从事玻璃工艺品的制造和销售。奥地利的“黑天鹅”玻璃水晶装饰品，历史悠久，用磨光的玻璃12面体串成的项链等装饰品佩带在妇女身上，在阳光、灯光的照耀下，放射出七色的光芒，给人以富贵的遐想。“黑天鹅”靠对这种玻璃水晶的制造技术和全世界的营销网络，使小小的玻璃水晶装饰品牢牢地占据着市场的优势。“黑天鹅”的市场定位是科学的，它销售给有身份的消费者。这种市场定位，加之良好的品质，使这小小的玻璃制品增值很大。玻璃水晶制品为黑天鹅公司创造了丰厚的收益。再如：欧洲人、中东人，美洲人很喜欢吃巧克力，奥地利的山区小城萨尔斯堡是著名小提琴家、音乐家莫扎特的诞生地。当地就生产莫扎特系列的巧克力。在奥地利所有的食品店和欧洲的各大航空港都能见到各种尺寸、各种形状，但颜色、图像统一的莫扎特牌巧克力，在众多的巧克力品牌中独树一帜。我两次到奥地利都留心观察过，实际上在萨尔斯堡，莫扎特故里的街区上购买该产品价格最高。这就是很好地利用了人们的心理因素，利用了莫扎特故乡的比较优势创造了产品的价格差别，从而获取超额利润。对这样的“舶来”经验，我们不妨在去粗取精中，实行我们的“拿来主义”。
二、准确战略定位是中小企业发展的关键 我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。 中小企业在确定远景战略目标时必须具有足够的市场空间和成长空间，使企业能够根据业务的发展而发展。这里有一个我们身边企业成功的范例：山东兖矿集团日照比特电子公司，原系日照市企业，因所生产的电子产品销路不畅，而使企业停产，工人很长时间领不到工资，稳定受到了威胁。1997年，兖矿集团应日照市政府之托，采用承债方式兼并了这家较小规模的电话机生产企业。自己既没有大企业的规模优势和研发力量，也难以达到南方小企业的低成本，低价格，要使这家企业起死回生，必须重新进行战略定位，在对国内外电话机生产企业和市场分布情况进行认真分析研究的基础上，选定了专用电话机这个细分市场。因其“专用”，所以，其市场规模并不算很大，若大企业介入则难以发挥其规模优势。同样因其“专用”，所以又有一定的技术含量，一般小企业尚不具备应有的研发能力。而比特电子公司有兖矿做资金及人才后盾，使之处于大小企业之间。介入这个市场，有利于充分发挥自己的比较优势，企业运作游刃有余。果然，经过四年奋斗，比特公司陆续开发出酒店、办公、军用等6大系列100多个品种的专用电话机产品，其中600系列酒店电话，300系列办公电话，6线商用电话机均已达到了国际领先水平，产品远销美国、印度、沙特、南非、委内瑞拉等十多个国家和地区，外销电话收入达到了75％以上，年出口额超过了6000万元，企业的收入、利润更是以每年超过了100％的速度递增。这样的结果，当属企业战略定位准确的一个好例。
三、领先制度创新是中小企业发展的保证
领先制度创新就是建立“适应生存”的制度。创新是企业的灵魂，改革是企业永恒的主题。改与创，可使结构性问题程序化、科学化，充分发挥“船小好调头”的优势，可以针对产品的生产、技术、财务、营销、企业文化、服务等，紧紧跟上世界经济一体化的步伐，寻找创新的突破口，从而实现扩大市场空间，实现企业快速增长。我们不妨看一看斯旺眼镜公司。这是从事眼镜生产和销售的企业。该公司由阿兰·格拉斯曼于60年代创立，今天，斯旺眼镜年销售额超过了3000万美元，虽非小企业，但也算不上巨人的斯旺公司在全球三大洲都拥有工厂和客户，属跨国公司。斯旺公司走向国际化还是70年代的事情。那时候由于美元坚挺，公司在美国的生产成本居高不下。与此同时，低价进口商品正逐渐占领大部分美国眼镜市场。这时，斯旺公司认识到除非自己也开始进口，否则将无法生存。当进口了一段时间后，他们发现进口质量和交货期经常不能满足消费者需要，于是决定自己设立海外工厂。遂在香港找到一个合作伙伴，开办了一家工厂。该工厂由斯旺公司控股。但好景不长，到1986年，香港地区已不再是低成本地区，所以他们便把工厂转移到中国内地，在内地工厂生产眼镜零件，再运到香港组装成产品，然后销往北美和南美市场。与此同时，斯旺公司开始寻找机会，在那些以新潮设计和高品质而闻名的眼镜公司进行投资，而这些投资不是为降低成本，而是为了能够开发出高品质和以设计取胜的眼镜生产线，结果，斯旺公司在日本、法国和意大利进行投资，并且在每笔投资中都握有少数股权，从而生产出了意大利或日本设计（产品差别战略）、中国内地生产制造零部件（低成本战略），香港组装（高质量战略）的领先制度创新的路子，从而大大提高了斯旺眼镜的市场占有率。我国的中小企业领先制度创新一定要因人、因地、因行业制宜，“一公司一策”。当前，首先要解决好中小企业的产权及产权结构问题。苏南地区因产权、责权，约束了中小企业的发展。广东是我国改革开放最早的地区，但到目前为止，全国民营十强企业，广东却一家也没有评上。原因是家族制企业限制了人才的作用。浙江发展强势很大，现在很多中小企业已经形成的现代企业制度，为浙江经济今后的大发展创造了更好的机遇，也为全国中小型企业走创新发展之路提供了有益的借鉴。 二、我国中小企业战略缺失的现状
在市场经济条件下，企业所处的经营环境变得复杂不稳定，新技术、新工艺、新材料和新产品层出不穷，顾客消费需求变的多样化、复杂化和高级化。企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。加强战略管理成为企业取胜的迫切任务。我国中小企业由于其特殊的生存环境而具有自己的特点，但在各方面的战略上，还是曾在很大的不足之处。主要体现在：
缺乏战略思想，短期行为严重
大部分中小企业，尤其是处于成长期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。 2.错把计划当战略，盲目扩张发展 诸多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。 3.定位不准，脱离实际 我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，很容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。 三、中小企业战略缺失的原因 1.不了解战略规划的意义，缺乏技能 中小企业业主可能对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。另外中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必需的技能，同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。 2.无暇顾及战略问题 中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间，他们经常要亲自处理紧急事务难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施，即使花了一些时间，请一些专家实地咨询，也往往流于形式。 3.战略定位不当 很多中小企业出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略，根本无法适应残酷的市场竞争。 四、中小企业实施战略管理的模式 中小企业为了适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经营效益，就必须结合自身特点，制定出切实可行的经营战略。中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点选择相应的战略模式。 1.专业化经营战略 专业化经营战略是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上，集中精力发展新技术、新工艺、新方法，利用科技进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上提高质量，扩大批量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给中小企业带来生存上的威胁。因此，中小企业在实施专业化经营战略时要注意选准目标市场，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。 2.相关多元化战略 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理的角度来说，相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率较高，它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化，它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小企业应根据自身的特点，实行相关多元化的经营战略。 3.寻找市场空隙战略 中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品，生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，占领市场赢得用户，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息，做出正确的市场进退选择 4.品牌经营战略 所谓名牌经营战略指的是以创立名牌为导向来推动企业生产经营活动的一种战略。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。中小企业通过品牌经营战略，有助于巩固已经占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。对于中小企业来说，创立名牌绝不是遥不可及的事。那种认为名牌战略只是大型企业筹划的事，这是没有根据的。事实上，许多大型企业都是在小型企业之时就创立了名牌，中小企业要树立名牌的思想，要确立名牌战略意识。 5.联合经营战略 这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密，市场竞争力增强，但同时也存在一定的市场风险。所以，中小企业选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。 6.特色经营战略 中小企业规模小，一般无法达到大型企业那种规模经营的要求，这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。
结束语：
中小企业对国民经济的贡献已为共识，面对日益激烈的市场竞争和日益复杂的市场环境变化，广大中小企业只有科学地实施战略管理，才能在越来越激烈的竞争中生存，因此，中小企业更要重视企业战略的制定实施，只有这样，才能使企业健康稳定发展，在强烈的市场竞争中立于不败之地。
参 考 文 献 [1]迈克尔·波特等，未来的战略，四川人民出版社，2000 [2]格里·约翰逊；凯万·斯科尔斯，公司战略教程，华夏出版社，1998 [3]小乔治·斯托尔克等，企业成长战略，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，1999。
