部门业绩的财务评价

一、企业分部业绩评价系统的演进

二、20世纪90年代后在部门业绩评价领域的讨论的两种主要趋势

三、建立以EVA为核心的经营层激励计划

总结：说明：全方面来看，部门业绩的财务评价，应从EVA财务评价系统结合并重视相关非财务业绩动因，并对它们进行追踪，分析和掌握、如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。

内 容 摘 要

20世纪80年代，美国制造业所处的竞争环境完全改变了。首先，通货紧缩改变了人们先前的通货膨胀心理，制造商无法再通过高价来弥补成本的上升。同时，美元的急剧升值使美国消费者购买外国产品要比购买美国产品更便宜，而美国的产品对外国的购买者来说则显得贵了许多。由于美国企业竞争力的不断衰退，美国学术界和实务界对财务指标体系在新的竞争环境中的适应性进行了广泛的讨论。Dixon(1990)认为，传统的财务性的业绩评价系统同强调质量和适时生产(Just-In- Time)的产品战略不相容。企业的战略、行动同评价系统一致对企业相当重要，当采用非财务指标时，一致性的要求容易达到，这是因为非财务指标同实际的操作过程直接相关，因此操作人员能够更容易达到。

比较有代表性的业绩评价方法是经济增加值和平衡计分卡

作为综合业绩评价方法，平衡记分卡的意义主要体现在：首先它将目标与战略具体化，加强了内部沟通；其次，它以顾客为中心，重视竞争优势的获得和保持；第三，它重视非财务业绩计量，促进了结果考核与过程控制的结合。第四，利用多方面考核所具有的综合，促进了短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。